¿QUE ES UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

la planificación estratégica es un modo de orientar las acciones de una organización, que tiene en cuenta el modelo político vigente y el comportamiento de los diferentes actores sociales que intervienen en él.

La planificación estratégica es un modo de orientar las acciones de una organización, que tiene en cuenta el modelo político vigente y el comportamiento de los diferentes actores sociales que intervienen en el.
La planificación estratégica parte de una situación inicial (resultado del diagnóstico realizado) y desde ese punto se establece una trayectoria (ar-co direccional) hacia la nueva situación objetivo deseada.
A esta situación deseada se quiere llegar mediante el consenso entre diferentes actores sociales.

Piense en su organización comunitaria

-Investigue y analice si las tareas que emprende su organización, u otra que conozca se desarrollan a partir de un proceso formal de planificación o responden a la intuición, la experiencia personal o el buen juicio de los directivos
Comparta los resultados de su indagación en el espacio de la tutoría
Cuando hablamos de planeación estratégica hacemos referencia a la puesta en marcha de un proceso de reflexión y toma de decisiones que se propone responder los siguientes interrogantes:

Etapas de la Planificación Estratégica

¿Cuál es la situación actual? – Diagnóstico de situación organizacional
¿Cuál es la razón de ser de nuestra organización? – Misión y visión de la organización
¿Cómo alcanzar y lograr los objetivos? – Estrategia
¿Qué planes de acción se desarrollarán? – Programas
¿Cómo medir sus resultados? – Evaluación

La Planificación Estratégica se puede resumir del siguiente modo:
 El punto de partida es la situación problema, expresada en un diagnóstico.
 El punto de llegada es la situación objetivo. Esta expresa la realización en el tiempo de la “imagen guía” que configura el ideal que se quiere alcanzar.
 Requiere que se analice la intervención de los diferentes actores sociales y de la política vigente.
 Propone integrar el aporte de la técnica de planificación con las expectativas, intereses, necesidades y problemas de las personas involucradas.
 La definición de objetivos resulta del consenso social entre los actores sociales implicados, ya que la organización que planifica es parte de un contexto y coexiste con otros actores.
 La organización tiene en cuenta el conflicto y el consenso como dos factores que están presentes en los procesos sociales y que condicionan la realización de su plan de acción.
En síntesis, la planificación estratégica articula “el puede ser” con el plano operacional “la voluntad de hacer”. No supone diseñar un esquema rígido de acción a seguir, sino que infunde una preocupación permanente por el “hacia dónde nos queremos dirigir”.

En la planificación estratégica encontramos tres grandes momentos:
 El primero es el diagnóstico.
 El segundo supone confrontar y eventualmente revisar la misión y visión institucional.
 El tercero es la formulación del plan estratégico.

DIAGNOSTICO

Sabemos que la vida de cada organización depende en gran medida de lo que ocurre afuera de la misma, es decir de los cambios que se producen en el contexto o entorno en que se sitúa. Cambios en la situación económica, en las costumbres, en las leyes, en las políticas, representarán oportunidades para consolidar la organización o por el contrario, obstáculos a vencer; en uno u otro caso la organización se verá afectada por el contexto que la rodea.

En el marco de un proceso de planificación estratégica, la etapa de diagnóstico incluye un análisis del afuera y del adentro de la organización.

La etapa de diagnóstico incluye un análisis del afuera y del adentro de la organización.
Esto es, un examen de la situación o realidad en que se desenvuelve y también una reflexión sobre la misma organización y los principales ajustes que debe producir para alcanzar sus objetivos.
Como parte del diagnóstico el análisis de situación sirve para visualizar algunas ideas razonables acerca de lo que va a pasar en los próximos años en el barrio, región o país en el que la OC está inserta.
De esta manera nuestra organización estará mejor preparada para aprovechar las oportunidades o para enfrentar las dificultades que vendrán, adaptarse a los cambios y plantearse no solo como sobrevivir, sino también como crecer.
El diagnóstico es un proceso continuo, dinámico, que debe actualizarse permanentemente.
Veamos un ejemplo: el caso de un comedor para niños. Cuando se hizo el relevamiento se detectaron 500 niños pero cuando llegaron los recursos, éstos ya eran 850.
¿Qué pasó? En el diagnóstico anterior a la acción no se tuvo en cuenta una serie de variables, nacimientos, inmigración, emigración, tiempos burocráticos, difusión de la información acerca del comedor, nuevos papas desocupados, etc.
En síntesis podemos decir que la finalidad del diagnóstico es:
 Disponer de información confiable para construir el plan estratégico, a partir del cual deberán elaborarse los planes operativos para cada uno de los responsables y /o distintas áreas de trabajo de la organización.
 Ayudar a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el entorno de la organización,
 Crear un espacio para tratar los aspectos institucionales con mecanismos participativos, y fomentar la creatividad de los miembros de la organización.
 Establecer una cultura de la sistematización y evaluación, juntar in-formación, ordenar la información y analizarla para obtener mejores resultados.
Cuando una organización se propone realizar una planificación estratégica es necesario realizar esta lectura e interpretación de la realidad, seleccionando los aspectos más importantes a considerar para el crecimiento y consolidación de la organización.
No se trata de conocer la realidad en toda su profundidad, sino sólo aquellos elementos que nos interesan particularmente, en función de los objetivos de la organización comunitaria.
Por otro lado:
El diagnóstico está orientado por el proyecto institucional.

Es decir, el tipo de objetivos perseguidos por cada organización hará que el análisis de situación se ocupe de ciertos aspectos o problemas en particular y no de otros.
Por ejemplo: organizaciones populares que tienen objetivos productivos o que pretenden ser fuente de trabajo para los asociados deben considerar la evolución del mercado de trabajo y, entre otras cosas, las demandas de capacitación que deberán satisfacer para posicionarse convenientemente en dicho mercado. También deberían analizar las políticas económicas en tanto contemplan o no un tratamiento especial para el sector de la peque-ña y mediana producción.
Ahora bien: ¿Cómo hacemos un diagnóstico? ¿cuál sería el proceso adecuado para realizar un diagnóstico?

Piense en algunos de los últimos proyectos en que ha trabajado su organización.
Trate de recordar de qué manera elaboraron el proyecto. ¿Hicieron un diagnóstico?
– Si hicieron un diagnóstico: ¿Analizaron los datos del contexto y la realidad in-terna de la organización? ¿qué datos consideraron?
– Si no hicieron un diagnóstico: ¿Qué datos del contexto y de la realidad interna de la organización piensa ahora que deberían haber tenido en cuenta?

Los pasos a seguir son:
a) Describir la situación y problema a atender tanto de la realidad del con-texto próximo como de la misma organización comunitaria.
b) Explicar esa situación y problema a partir de las causas que lo generan y los efectos que producen.
c) Descubrir los obstáculos.
d) Priorizar los aspectos capaces de ser atendidos por la organización.
e) Examinar cuidadosamente la situación de la organización. Tener en cuenta qué se propone, si existen objetivos claros y qué tanto los conoce la gente; qué papel juegan los miembros de la organización para el logro de los resultados que esperan obtener.
f) Bosquejar estrategias alternativas.
Para describir y explicar la situación o problemas a atender tanto en la realidad que nos rodea como en la organización comunitaria, es necesario tener algunas ideas sobre lo que va a pasar en el barrio, en la región o en el país en los próximos años. También es imprescindible tener claridad sobre cuál es la capacidad de la organización y cuáles son sus fortalezas o debilidades para asumir y enfrentar esos nuevos cambios que la reali-dad propone.
El primer paso es reflexionar sobre quién es la organización como actor social, y quiénes son los otros actores sociales que actúan en el contexto más inmediato.
Así, será importante reflexionar sobre la identidad de la organización como sector con características y necesidades comunes, pero también con rasgos particulares en tanto campesinos, asalariados, cuenta propis-tas, vecinos de un barrio o desocupados, del mismo modo que será necesario reflexionar sobre los problemas de la organización y sobre las causas de los mismos.

Para hacer este diagnostico estudiaremos entonces:

 Las dimensiones de la organización.
 Los actores que juegan dentro de la organización.
 Un método de análisis institucional el método FODA. OPRI