REGIMEN POLITICO INSTITUCIONAL

APUNTES SOBRE LA  REFORMA Y MODERNIZACION DE LA GESTION MUNICIPAL

Administración y opinión pública

Atacar a una administración pública es tarea fácil, porque presenta muchos defectos y ofrece flancos débiles. Por otra parte, la  actitud de ataque se inscribe en una moda cuyos culturales se multiplican favorecidos por los medios de comunicación social.

Partiendo de al base de que la Administración Pública no goza en esta época de una valoración positiva y sin perjuicio de que pueda contribuir a ello una deliberada campaña que, con diversos y hasta opuestos fundamentos ideológicos, procura el desprestigio del Estado, lo cierto es que hay poderosas razones para estar disconformes con el funcionamiento de la organización pública

La síntesis burocrática

Reiteradamente la administración es calificada como un aparato que se vuelve cada días más inservible, sin capacidad para dar respuestas rápidas a lo que se le agrega la imputación de que su objetivo esencial son los papeles y los expedientes, pero no la realidad cotidiana. Los cargos se sintetizan en el concepto burocrático, o sea la estructura de mecanismos naturalmente negativos y percibidos como incorregibles.

Hacia una administración más eficaz

El juicio sobre la bondad o maldad de la administración sólo puede formularse con relación a las necesidades y objetivos, medios y resultados, pasado y presente, y demás términos que permitan establecer parámetros.

Esto implicaría que al momento de encararla reconversión o corrección de lo que aparece desajustado se deben dejar de lado los juicios terminantes del tipo “nada de esto sirve”, para dar lugar a  valorizaciones matizadas que tengan en cuenta elementos como la relación entre los medios y los fines, insumos y productos, administración y medio social.

Dicho en otras palabras, se deben evitar los diagnósticos globales que sólo tienen un valor aproximativo y que no se adaptan a la variación y las peculiaridades de cada compartimento de la estructura administrativa.

El arranque de la reforma

Todo proyecto de reforma debe partir de una concepción ética que, además de incluir la  responsabilidad que le cabe a los gobernantes, sea propuesta a la comunidad. Es decir, que la reforma de la administración debe ser encarada no sólo como un  cometido del responsable político, sino también como una tarea del conjunto de la sociedad.

Será por lo tanto necesario discutir problemas concretos y proponer medios para encararlos. De otra manera, se incurrirá en una suerte de gatopardismo que en lugar de cambiar algo para que todo siga igual se proponga reforma de todo en bloque sin proponerse seriamente modificar nada.

Pero qué hay que cambiar?

Para cambiar la situación actual hace falta precisar en qué consisten los males, indagar  acerca de sus causas, proponer remedios y elaborar estrategias adecuadas para aplicarlas

Cuál es la crítica global?

Las críticas constantes se centran en tres elementos:

1. Volumen del gasto interno
2. Número de agentes
3. Sobreabundancia de normas

Gastos y agentes

La reducción de  agentes no mejora por sí sola el comportamiento cualitativo y hasta puede ser susceptible de provocar el efecto contrario .Si el menor gasto se logra a expensas del adecuado equipamiento y mantenimiento del os bienes, es evidente que esto implicará en el futuro, una erogación mucho mayor.

Si el menor gasto se obtiene a costa de las remuneraciones , no será posible a lo servicios de los más aptos y se resentiría la eficiencia, redundando tarde o temprano en serios costos de oportunidad.

La reducción del número de agentes puede ser positivo si se mantienen los mismos servicios y se obtienen por lo menos, los mismos resultados. Pero esto requiere a su vez, mejorar la calificación y el rendimiento de los que continúan en los cargos.

En síntesis disminuir el gasto sin apuntar a la mayor eficacia, no conduce a un logro estable.

Un enfoque erróneo: técnicos o políticos

Un enfoque erróneo en considerar a las reformas administrativas como si fueran problemas exclusivamente técnicos porque al descuidar los componentes políticos, lleva a ocuparse solo de la eficiencia y no de la eficacia. La tarea se ciñe en definitiva a perfeccionar los medios sin prestar atención a los fines.

Es notable la  frecuencia con que se vincula y hasta se confunde la reforma con la disminución del número de agentes. Pero la confusión en sí encierra una actitud facilista porque esa vía de análisis de la perfección final, derivaría inevitablemente en la supresión de la administración pública y del propio estado, cualquiera sea su nivel ejecutivo

Magia e ilusión normativa

También hay que evitar la inclinación a confiar en las soluciones mágicas, espectaculares o inmediatas. Por ejemplo, la ilusión normativa cree que todo se podrá reservar con mejores reglamentos y nuevos organigramas.

La  reforma general inmediata que no tiene en cuenta las particularidades de cada actividad, sector u organismo o una puesta desmesurada que le confiere al maquinismo o a la computación un papel salvador, inviables.

El problema no está en la existencia de normas, sino en su carácter, orientación y contenido. No es la mera presencia de normas lo que produce resultados deseables o indeseables sino que la mayoría de las veces, el resultado proviene del criterio con las que se las interpreta y aplica.

Por ejemplo: ¿Sólo con recetas normativas se podrán resolver los problemas de tránsito, la prestación de servicios y la rapidez en ejecutarlos, la relación financiera con un hospital, etc.?.

Costos y prestaciones

Uno de los defectos más graves que padece la estructura municipal consiste en su escasa eficacia, es decir, su  baja capacidad para alcanzar resultados satisfactorios.

Cuando los recursos abundan es posible que se cumpla con las funciones gracias al alto costo, pero lo más grave es que ni siquiera mediante un gasto excesivo ,en oportunidades se puede llegar a hacerlo.

Reforma y personal

Genéricamente el personal municipal recibe pocos estímulos para hacer más eficaz su tarea. Esto se podría adjudicar a la carencia de mecanismos adecuados para evaluarla capacidad, méritos y esfuerzos. Además de las  bajas remuneraciones también se debe agregar el hecho de que la función publica tiene poco prestigio social. Se podría presumir que el agente no le tiene confianza a la posibilidad de que su trabajo rinde frutos apreciables.

La falta de estímulos está directamente relacionada con el bajo nivel de exigencia que alienta transgresiones, tolerancia hacia el incumplimiento de los deberes y da lugar a compensaciones perversas.

Es infrecuente el requerimiento de idoneidad y capacitación para ocupar un cargo y esto en muchos casos, sucede porque quienes deberían aplicar esa exigencia, está a su vez, afectados a la propia situación, son casi sus resultados con los que realimentan sus causas.

Es evidente que la responsabilidad se percibe como licuada, diluida y el no actuar, no decidir, no innovar, constituyen estrategias de supervivencia que aseguren un buen pasar mientras no pueda imputarse a un funcionario la v violación de normas.

Por eso las reformas normativas si bien son necesarias, tienen carácter complementario y no atacan el fondo del problema.

Cambio de estilo

Lo necesario es un cambio en el estilo de gestión que obligue a asumir responsabilidades, evalúe los resultados y premie la iniciativa. El caso italiano ejemplariza en cuanto a que estos problemas no se resolvieron mediante la mera sustitución de un modelo organizativo por otro, son por el cambio en el interior de la administración.

A qué llamar reforma administrativa

A pesar de que en su uso más difundido, las reformas administrativas se refieren a los proyectos globales que proclaman la intención de modificar en su conjunto a la administración, son muy raros los casos en que por esa vía se hayan operado cambios profundos y perdurables.

Suelen tener un efecto mayor los procesos de transformación canalizados por medio de reformas parciales con cambios graduales que van modificando la organización, la normas, los procedimientos, las actitudes y las valorizaciones que conforman a la administración.

La reforma con mayúscula, por el contrario queda a menudo en el anunciado y no tarda en pasar al campo del ilusorio o de lo mítico, antes de quedar olvidada. Es bueno querer realizar reformas pero hay una gran diferencia ente la proclamación de esa propuesta y el logro de sus resultados.

Entre una cosa y otra, media el diagnóstico, acerca  de los males que necesitan remedios, la elaboración de hipótesis sobre sus causas, la identificación de lo que se debe reformar, la elaboración de un proyecto concreto y la indicación de los medios que han de emplearse para llegar al resultado esperado.

Reforma y modernización

Cuando se habla de reforma administrativa, el concepto inmediatamente es asociado con el de modernización y esto constituye una ligereza porque entraña la posibilidad de convertirse en una noción ambigua, o encubridora, acorde con la moda de sobrevalorar la función de la técnica frente a la política.

Es necesario advertir que no todo cambio implica modernización ni que es bueno por sí mismo. Puede ser neutro u operar consecuencias negativas, desajustar mecanismos o entorpecer aún más la rutina sin reemplazarlas por otras más eficaces.

Así como las nuevas máquinas viales, no prestan un mejor servicio sino se utilizan con nuevos criterios, los nuevos organigramas no mejoran la cosas si quienes ocupan los casilleros no actúan con otro espíritu.

Estas han sido algunas de las causas por la cuales tantas veces los diversos proyectos reformadores fueron fagocitados y diluidos por el mismo aparato al que intentaban  transformar.

La defensa burocrática

La burocracia cuenta con herramientas muy útiles para capturar y demostrar las más profundas y convincentes intenciones de cambio que proponga el funcionario político. Frente a ellos, la  burocracia  cuenta con la ventaja de la continuidad o la permanencia y está armada con un conjunto de conocimientos empíricos de los cuales los políticos suelen carecer.

Estas ventajas comparativas de los burócratas hacen que a menudo les sean confiados precisamente a ellos los proyectos instrumentales de reforma, de lo que resulta, de modo consciente o inconsciente, que en definitiva, no se pauten  as las causas, sino a los efectos y se atiendan a las formas sin internarse en la sustancia.

De ahí que cuando las reformas son presas o se  encorseten con estos vicios frecuentemente consolidada en las situaciones en lugar de modificaras.

Reforma democrática o autoritaria?

La observación precedente, no implica sostener que la reforma deba ser impuesta a la administración.  Si se intenta esa estrategia, seguramente aumentarán los reflejos defensivos y aún la hostilidad deliberada. Por otra parte, cuando desaparezca la precisión verticalmente ejercida, el efecto de los cambios se desvanecerá.

Es preciso pues que el proyecto de reforma sea comprendido y asumido por la  burocracia y para ello hacen falta encontrar los medios de movilizar los recursos humanos, a menudo olvidados y en gran parte desperdiciados.

Frente a las reformas se pueden abordar dos estrategias: una es la que se propone hacer todo de una vez pretendiendo soluciones completas, cabales, definitivas y rápidas.

La segunda suponen la necesidad de ir afirmándose sobre éxitos parciales pero consolidados y requieren un horizonte de continuidad. Por supuesto que será deseable que los cambios pudiesen obtenerse del modo rápido, pero lo que cave evaluar, es si esto es posible.

La estrategia globalista e inmediata implica una confianza absoluta en el poder de las normas y en una actitud centrada en el ejercicio vertical de la autoridad. La concepción inmediatista lleva implícita la idea de que la reforma administrativa es sólo un problema técnico, negando la existencia de componentes políticos y sociales.

Desde este punto de vista se deduce la obligación de dirigirla desde un organismo central que elabore e imponga las innovaciones, lo que requiera la vez, tener que conocer desde arriba las necesidades, la lógica de comportamiento y las soluciones para los problemas de cada dependencia.

Por el contrario, el enfoque gradualista, selectivo, sectorial permite un mejor conocimiento de la especificidad de cada ámbito. El modelo reformador italiano propuso una estrategia  representada por una aproximación “de bajo perfil y de pasos cortos”.

Ese nuevo actor debe ser admitido no sólo por razones políticas, sino también como elemento estratégico porque es capaz de controlar, criticar y ejercer la suficiente expresión social para impulsar y acelerar los cambios buscados.

“No todo anda mal”.

La opción para hacer exitosa una  reforma gradual, no se agota en al simple acumulación de proyectos menores. Las tareas deben incluirse en un plan de largo plazo en el que se articulen y complementen, pero par esto se requiere consistencia y continuidad en al aplicación de las ideas rectoras.

Al momento de elaborar el diagnóstico no se puede ocupar el espacio común con preceptos de características el “todo anda mal” o  “nada funciona”. Esas afirmaciones globalizantes encarnan la renuncia a encarar la  complejidad de los fenómenos. Suelen encubrir cierta pereza para desentrañar la esencia de los problemas.

Si en lugar de asumir el trabajo que implican los análisis concretos,  se parte de juicios genéricos la conclusión puede ser muy desalentadora.

El anuncio de reformas generales y drásticas constituye una tentación para cada uno de los nuevos gobiernos porque sirve para dos fines: por una parte tienen un efecto propagandístico de las buenas intenciones o preocupaciones de las autoridades y por otra parte se pretende trasladar al aparto administrativo, las eventuales culpas de una gestión deficiente.

De esta forma, la burocracia como el mal tiempo el azar, sirven a generaciones para consolidarse de las malas gestiones, tomando al empleado público como variable de ajuste.

Es muy raro que todo ande mal al mismo tiempo y en todos lados y que no haya funcionarios capaces, eficientes y voluntariosos. Es imposible no encontrar celdillas, sectores, unidades o grupos de los que no se puedan tomar ejemplos positivos.

Si es posible detectar a los sectores que andan mejor, también será posible descubrir al so que andan peor y de allí se puede pasar a al comprensión de las razones de uno y otro comportamiento.

En definitiva, los cambios a producir sobre la burocracia no se lograrán encarándola como si fuera un objeto pasivo y sin capacidad de defensa contra aquellos que la afecta o presume que la pueda afectar.

Los cargos políticos

La proliferación de Secretarías y Subsecretarías tienen la explicación en el hecho de que en nuestro sistema no pueden efectuarse designaciones de confianza político personal salvo para los llamados y limitados cargos de gabinete.

Para contrarrestar esas limitaciones las autoridades políticas suelen incurrir en varias alternativas, ninguna de las cuales resultan convenientes  a la larga.

Una de ellas aplicable al nivel superior consisten crear cargos políticos, Secretarías o Subsecretarías, otra es modificar la estructura incorporando nuevos cargos de línea que al no hacerse el respectivo concurso, son cubiertos por personas de confianza mientras que quien los designó permanece en funciones.

Con el paso del tiempo aparecerán las normativas de “excepción” y “por única vez” por la que esos nuevos agentes quedarán incorporados a la planta permanente.

No obstante, la creación de nuevas Secretarías o Subsecretarías no deben requerir necesariamente una expansión correlativa de las estructuras administrativas ni de sus dotaciones de personal.  Cuando no se padece de estrechez de recursos la creación de nuevos cargos y de nuevos órganos, disminuye los conflictos pero en caso contrario esa política lleva a disputas por el área de competencia, el presupuesto y el número de agentes.

Las expansiones suelen ser apoyadas pro las autoridades de los organismos involucrados en cuanto ella incrementa su poder, pero también suele aumentar la complejidad del aparato que a partir de cierto umbral sólo puede ser manejado por los únicos que lo conocen, o sea por los propios burócratas.

De ello resulta que si bien el crecimiento obedecía originalmente a una lógica política, quienes la aplican llegan a encontrar dificultades en el control del aparato que han contribuido a crear.

Si bien en el mejor de los casos, los políticos conocen los problemas del área que se les asigna, es excepcional que ese conocimiento se extienda al manejo burocrático los detalles, a las relaciones informales, al poder para ello que subyace en el seno del organismo que les toca dirigir.

Estrechez de recursos: la oportunidad creativa

Todos los estos problemas se agudizan cuando es necesario distribuir recursos escasos y el nivel de las remuneraciones está pro debajo de los mínimos deseables porque en esta situación se pone en evidencia deficiencias que antes estaban disimuladas y que no se apreciaban en su verdadera dimensión negativa.

De cualquier manera las restricciones presupuestarias constituyen una oportunidad y un incentivo para el mejoramiento de la gestión, siempre que la lógica con al que se la aplique sea la de alcanzar la eficiencia y no la de suprimir servicios.

Está probado que la bajas remuneraciones producen un mayor gasto en el mediano plazo debido a la pérdida de opciones, a los costos de oportunidad y a la decisiones erróneas de funcionarios poco motivados o con escasa creatividad y capacidad.

Además, como los sueldos son bajos se tolera el incumplimiento de los horarios y la transgresiones al régimen de incompatibilidades, se disminuye la exigencia y surgen medios indirectos de aumentar la retribución.

La inflación de las categorías

Se desarrolla una imaginación frondosa que comienza por el pago de horas extras, en algunos casos con la salvedad de que no serán trabajadas, se complementa con la promoción de categorías para realizar las misas tareas y se  extiende  a un complejo sistema de adicionales y suplementos o premios (presentismo) cuya única finalidad es aumentar el monto de que los agentes deberán percibir.

Todo esto distorsiona la estructura y la propia lógica del sistema salarial e impide utilizar esos medios con sus verdadera finalidad.

De ese modo los suplementos creados para retribuir la mayor dedicación requerida a algunos agentes terminen por extenderse a todo el personal sin una contraprestación correlativa.

Otro medio frecuentemente empleados para paliar deficiencias remunerativas, es el ascenso. Por es avía se lega a crear una verdadera inflación de categorías que distorsiona la s estructuras organizativas y pone serias trabas para el día en que se emprenda la organización sería de la carera administrativa.

“Entonces congelemos…”

Otras de las medidas más frecuentemente utilizadas, es el congelamiento de vacantes que suele basarse en la presunción de que en todos los organismos hay exceso de personal.

Con ese criterio se trata de la misma manera, situaciones sustancialmente diferentes de modo que el objetivo, sin duda atendible, de obtener la disminución del número de agentes se deja librado a  factores fortuitos como las renuncias, los fallecimientos y las jubilaciones.

Los congelamientos por lo general, son medidas ciegas, no basadas en cálculos y previsiones y que si logran metas, éstas son exclusivamente de tipo numérico.

Pero indudablemente resulta mucho más fácil y cómodo recurrir a medidas indiscriminadas que se toman el trabajo creativo de diseñar políticas específicas.

No obstante a este tipo de medidas ciegas y cerradas a poco de andar, se le comienzan a aplicar excepciones para cubrir vacantes cuya función es presentada como “imprescindible”.

Pero como las medidas generales no suelen ser el resultado de estudios y previsiones, sino el producto de ciertos supuestos formados a priori o de actitudes  voluntarias, se torna muy difícil saber en qué casos esas excepciones amparadas en los “imprescindible” están realmente justificadas.

Este circuito, termina en la mayoría de los casos en que la decisión de aplicar al excepción, se adopte según la capacidad de presión  ola cuota de poder que tenga el solicitante.

La descentralización

A menudo la descentralización es presentada como un medio capaz de lograr al mismo tiempo, una gestión más democrática y mas eficaz.

Es indudable que la descentralización tiene ventajas claras sobre la centralización desde el punto de vista técnico permite una gestión especializada, simplifica las tareas y hace posible una administración más ágil.

En su acceso político, la descentralización permite un mayor grado de participación, una mayor cercanía entre los organismos y oso interesados en sus decisiones.

 

Pero si bien la descentralización es considerada yo como un medio de perfeccionar la democracia haya múltiples ejemplos de que su utilización sirvió para reforzar estructuras corporativas o convertir en eso a las que no lo eran.

La descentralización cuando se lleva a cabo sin un criterio rector y una programación adecuada, puede crear islas de poder y provocarla falta de coherencia en las políticas centrales. La descentralización puede terminar tomando la formas de una verdadera inflación administrativa.

Formación del personal

No cabe duda que cuantos más conocimientos tenga una persona en mejores condiciones, estará de desempeñar su trabajo, pero que efectivamente lo haga depende de factores como el marco institucional, los valores, los comportamientos y la situación político y social.

La idea de la formación como tarea exclusivamente técnicas conlleva por lo menos a dos errores: uno es la de que basta con dictar cursos aislados sobre temas específicos y el otro consiste en  suponer que los conocimientos son separables del  contexto y la finalidad con que han de ser empleados.

La carrera municipal

El ordenami4nto de la carrera municipal no reside únicamente en modificar las escalas jerárquicas, en innovar respecto de la división en tramos y grupos o en mejorar los sistemas de promoción. La solución pasa por el hecho de implantar nuevos valores, inducir otras conductas y favorecer las prácticas diferentes.

La acumulación de años sin concursos, la transgresión u omisión a las reglas que enmarcan la carrera y los bajos salarios terminan creando distorsiones que en lugar de constituir estímulos favorecen las prácticas negativas.

Los títulos

Muchas veces se requiere para el ascenso o el ingresos, la posesión de un determinado título o calificación para  realizar una  función específica. Esto es correcto. Lo incorrecto es gratificar la mera posesión del titulo independientemente de la tarea  que desempeñe el a gente.

Telarañas de adicionales y antigüedad

Hay casos en que se forman verdaderas telarañas de adicionales que inciden de diversos modos en el cálculo salarial. Estos complementos del suelo resultan instrumentos necesarios para contemplar situaciones específicas, pero de cualquier manera su utilización es fácilmente tergiversable.

Sería por lo tanto necesario, reexaminar las asignaciones complementarias existentes y de mantener sólo las que resulten justificada: por ejemplo: la antigüedad.

La noción de antigüedad

La antigüedad debe ser tenida en cuenta en la medida que supone experiencia, apego a la tarea, continuidad y lealtad hacia la función. Pero si se la convierte en un elemento preponderante y visiblemente separador del salario de bolsillo, tiene el efecto de desalentar la iniciativa y el esfuerzo premiando la mera permanencia en funciones y favoreciendo la rutina.

Calificaciones y concursos

La calificación sobre el personal no debe depender exclusivamente del criterio de los superiores jerárquicos porque estos no tienen en cuenta la necesaria  comparación que debe existir entre los diferentes organismos. De esta forma, el procedimiento se convierte en un ritual que no sirve como estímulo para la capacidad o la laboriosidad, ni como sanción para la ineficiencia o la ineptitud.

Un régimen en el que la evaluación corresponda a la mera apreciación discrecional del superior jerárquico corre el riesgo de reproducir los vicios existentes porque, independientemente de sus propósitos e intenciones se tendera a aplicar los mismos criterios y patrones de comportamiento que se supone que hay que corregir.

Los concursos pueden presentar problemas de índole similar, porque según la manera en que son realizados, los criterios de evaluación el tipo de pruebas y el peso que se adjudica a cada factor  que ha de incidir ene l resultado final, pueden constituir: o un medio objetivo para seleccionar a los mejores postulantes, o un modo de reproducir estereotipos burocráticos y en el peor de los casos una  forma de encubrir decisiones espurias.

Se pueden disminuir los riesgos revisando y puliendo el modo de organizarlos reexaminando el peso de los elementos a considerar en la decisión por un lado o reacomodando la integración de los jurados.

En cuanto al peso de los diferentes elementos que inciden en la decisión de los jurados es aconsejable otorgar preponderancia a las pruebas de oposición y una menor a las de antecedentes.

La tendencia actual rescata la necesidad de evaluar aptitudes y conocimientos específicos con lo que se contrapesa la acumulación formal de títulos, certificados o distinciones cuyos valores suelen ser poco significativos.

Respecto del órgano que efectúa la elección existe el riesgo, como se decía más arriba, de que si el fallo queda librado a cada organismo o a los diferentes grupos de profesionales o jerárquicos, se fomente la creación de sistemas de captación con el consiguiente comportamiento corporativo.

Los estudios más modernos en este sentido, aconsejan la integración de los jurados con personas ajenas a la administración, representantes, entidades de bien público o personas de diversa opinión política, los que son acompañados por veedores designados por el Departamento Ejecutivo y el organismo gremial competente.

Control de gestión

Entre los controles administrativos el control de gestión es el mas moderno y complejo  ya la  vez el que se encuentra menos perfeccionado.

Los controles tradicionales son típicamente formales en tanto están destinados a verificar el cumplimiento de reglas, previsiones y procedimientos. El control de gestión en cambio, aspira a  evaluar los resultados y a indagar las causas de incumplimiento y a la manera de subsanarlas.

El control de gestión no se limita a los aspectos inherentes al gasto, sino que busca algo más: requiere analizar los resultados en relación con las metas propuestas y en comparación con otras dependencias.

El control de gestión no constituye un perfeccionamiento del control de las cuentas. Corresponde a una administración diferente, a un tipo y estilo basado en otros supuestos y a las nuevas tareas que las nuevas realidades sociales le van imponiendo al Municipio.

Ha sido concebido como un medio para permitir la descentralización operativa conservando a la vez, la capacidad de planificar y orientar la política central. Por ese motivo, la evaluación emergente del control de gestión sólo tiene sentido si está integrada con el proceso de planificación y ejecución, de modo que los resultados así medidos sirvan para confirmar, mejorar o rectificar el curso de los proyectos.

En contrapartida el control de cuentas basado en el análisis de la regularidad o conformidad con las reglas, corresponde al modelo burocrático tradicional en el que la administración se ve legitimada únicamente por su respecto a la Ley y donde todo lo que le cabe exigir a los funcionarios y gobernantes es que no violen el orden jurídico.

Dentro de esa concepción la ineficiencia puede generar consecuencias políticas, pero no sanciones administrativas. Pero las consecuencias políticas solamente comprenden a los funcionarios políticos y no a los burócratas que mientras se atengan a las reglas estarán a salvo de consecuencias por suma la gestión. En se que en el modelo burocrático, las normas establecen competencias, limites, obligaciones y sanciones… pero no requieren resultados.

Por ello, se plantea un conflicto potencial y una tensión permanente entre la regularidad y la eficacia. Adoptar decisiones entrañan siempre el riesgo de incurrir en responsabilidades de donde resulta que el funcionario que mejor se adapta a la rutina es el que tiene mejores posibilidades en su carrera.

La organización burocrática clásica, deja poco lugar  a la iniciativa porque está basada en  la creencia de que el respeto por las normas puede evitar la arbitrariedad, suprimir por sí el conflicto y hacer previsibles las conductas.

La administración que resulta de esos principios, impone a sus agentes obligaciones de medios y no de resultados y la responsabilidad surge exclusivamente de la infracción a las reglas pero no de haber o no alcanzado los objetivos asignados.

La rigidez del modelo clásico induce a una reacción en dos direcciones: o los agentes se ajustan y actúan según la exigencias burocráticas resignando sus potencialidades fundamentales de creación o resisten la presión. No obstante la resistencia al engranaje burocrático desde una trinchera individual termina en el deterioro de la actividad del núcleo en donde se desarrolla el conflicto.

Modelo gerencial y control de gestión

Una reacción estructural contra el modelo burocrático, es el modelo gerencial. Esta nueva corriente propone reemplazar las disfuncionalidades por una nueva racionalidad que se proclama  como científica, previsible y eficaz.

Mientras que para el modelo burocrático, la previsibilidad se debe al hecho de seguir minuciosamente las reglas preestablecidas, observar las normas de como potencia par evitar conflictos y ejecutar las tareas con procedimientos uniformes, en el modelo gerencial la previsibilidad se persigue mediante el empleo de instrumentos técnicos como la sistematización de los datos, las técnicas de simulación y el análisis de sistemas.

A diferencia de la despersonalización que supone el modelo burocrático, el gerencial presta  atención a las relaciones humanas. En lugar de la separación tajante entre dirección y ejecución, propicia la persuasión y el consenso, la fluidez de las organizaciones, la delegación de responsabilidades.

En el modelo gerencial, el control de gestión adquiere sentido ya que en lugar de perseguir la verificación del cumplimiento de las normas y la correspondencia formal entre gastos, previsiones y comprobantes, está destinado a indagar si se ha cumplido con las metas y si el rendimiento ha sido el adecuado.

El modelo gerencial es un producto del sector privado que está siendo transpolado al público.

Sin embargo, es necesario tener en cuenta que las finalidades que persigue la actividad pública, difiere sustancialmente de los de la actividad privada y por consiguiente, también deben ser distintos los criterios con que corresponderá la evaluación.

La administración municipal no es una actividad productiva de bienes y por lo tanto el parámetro del resultado económico no es esencial como en el sector privado.

Tanto como la Municipalidad no es una empresa, los contribuyentes y consumidores de servicios no son clientes. Y no son clientes en el sentido de que no actúan con libertad de elección.

Dicho en otras palabras, la prestación municipal no debe buscar la satisfacción de compradores individuales porque ese criterio nos llevaría a un problema superior: ¿Qué se debe atender? ¿Al enfermo o a la salud pública general?

Sustitución o coexistencia 

Estos nuevos mecanismos no sustituyen totalmente a los tradicionales sino que coexisten con ellos y los influyen. La coexistencia al no ser sólida provoca el riesgo de la absorción.

Dos ejemplos de estas nuevas formas son la administración horizontal y la administración de misión.

La primera consiste en la coordinación del trabajo entre diferentes jurisdicciones o departamentos, con el objeto de realizar tareas específica. No elimina las celdillas existentes, sino que las relaciona y organiza para un trabajo común. Para ello se requieren estructuras más abiertas, pero lo que interesa primordialmente, es inducir acciones antes que ejecutarlas directamente.

La administración de misión se lleva a cabo mediante grupos de trabajo creados con un objetivo preciso y se utiliza para  responder a problemas específicos mediante proyectos acotados, delimitados en su finalidad y en su duración.

Su papel transformador no reside en la creación de otros órganos, sino en el cambio de estilo de gestión.

El control de gestión constituye precisamente el mecanismo de evaluación apropiado para estas nuevas formas, en laque la obtención de determinados resultados, está implícita en su misma existencia.

Costo de oportunidad

El empleo de fondos no sólo debe ser el correcto, sino también productivo y oportuno.

El costo también puede consistir en una oportunidad perdida, como podría ser una demora en las operaciones, una declinación en el nivel de productividad del servicio o en el estado de ánimo del personal.

Control de gestión y control social

Un aspecto esencial del control de gestión es la difusión de los informes finales. En Estados Unidos por ejemplo, éstos no son remitidos únicamente a los organismos legislativos, sino que son presentados a la opinión pública mediante una publicación anual, en la que también está incluida la respuesta y el descargo con que los responsables de las dependencias contestan las eventuales observaciones.

Esto responde a que es la publicidad la que hace posible el control social.

Participación: lugar común y concepto vacío.

En estos tiempos nadie manifiesta públicamente su desacuerdo con la necesidad de que se deben establecer medidas que hagan factible la participación de los particulares en la elaboración de decisiones y de la realización de actividades de la administración municipal.

Pero en contraste con esa afirmación tan difundida, no es frecuente la preocupación por sistematizar el concepto y discutir su viabilidad, utilidad y conveniencia.

El sentido democrático consiste en utilizar la participación como un medio de acortar la distancia entre representantes y representados y de acercar las instancias decisorias al ámbito que puede ser afectado por ellas.

¿Pero es posible, es deseable y en su caso cómo llevarla a cabo?

La participación total entendida como posibilidad de intervenir en cada una de las decisiones públicas es un absurdo.

Sin el propósito, la actitud y el deseo de participar, no hay manera de que la participación se haga efectiva, amenos que como ocurre con el voto, se convierta en obligatoria. Pero sería contradictorio y además impracticable porque por definición, se trata de una actividad continuada y de actos aislados.

De lo que se trata no es tanto de convencer a la gente de que participe sino de crear las condiciones, los canales, los medios y las instituciones para que la participación sea efectiva.

La participación se produce rápidamente mediante grupos cuyo propósito consiste en resolver dificultades cotidianas, temas barriales, intereses que afectan a los integrantes de un grupo, independientemente de su adscripción política o condición social.

Aunque no se visualice esto también conlleva un riesgo para la democracia, porque en la medida en que el público se relaciona con el poder a través de problemas no políticos, tiende a disolverse la condición de ciudadanos para afirmarse la del usuario, o consumidor, en la que todos son iguales y no tienen diferencias políticas, ideológicas o de posición social.

De cualquier manera la administración burocrática tradicional ofrece escasas posibilidades para canalizar la participación. No sólo se trata de un problema de actitud, sino de la matriz teórica de la que se desprende una actitud autoritaria en la relación administración-administrado.

A partir de la idea de la administración como representante del interés general, se han ido creando una serie de identificaciones y de signos que la alejan del público y contribuyen a su enquistamiento.

Los funcionarios se identifican con el Estado, se creen omnipotentes, la administración toma distancia, se vuelve inalcanzable, se rodea de secretos, sus edificios son imponentes y su interior laberíntico. La ventanilla se estrecha, se esmerilan los vidrios, se levanta el nivel de los mostradores y se ponen porteros eléctricos.

Se produce una separación material en la que el funcionario con mayor responsabilidad, es le que aparecerá especialmente más alejado de donde alterna el público. Casi es como si formara parte de su atributo, de su jerarquía, el hecho de estar escondido. En casos se llega a manifestar en la vías de acceso o de salid de la repartición, utilizándose pasadizos laterales o puertas accesorias para evitar el contacto con la agente.

En síntesis, esa trama contiene un lenguaje simbólico caracterizado por la cerrazón frente al contribuyente.

Ir o traer a la gente

Las estrategias para modificar ese estado de cosas, han sido caracterizadas mediante dos modelos;: en uno de ellos la administración va hacia el público mejorando la atención y la información, tratando de cambiar su imagen y seducir.

En el otro, la administración se abre al público, estableciendo relaciones bilaterales en virtud de las cuales este último tiene posibilidad de intervenir en el proceso de adopción de ciertas decisiones y de ejercer alguna forma de control.

Primero puede mejorar considerablemente las relaciones ente la administración y el público, pero entraña el riesgo de producir frustraciones porque lo que cambia solo es el trato sin que se modifique el funcionamiento interno.

El segundo, el de traer al público, implica un cierto grado de descentralización y delegación. Se trata de crear ámbitos en los cuales la decisión a adoptar no concierne exclusivamente o por lo menos de manera preponderante, a aquellos que han de participar en el proceso decisorio.

Sin esta operación previa la descentralización y la delegación, pueden dar un resultado indeseado como sería que las decisiones fueran adoptadas en virtud de intereses sectoriales no compatibles con el del conjunto social.

De lo expuesto surge que la práctica de la participación debe estar precedida por un conjunto de condiciones que podrían resumirse del siguiente modo:

1. Que no sea un sustituto sino un complemento de la representación política (concejales)
2. Que se modifique el modelo de administración cerrado como intérprete exclusivo del interés general
3. Que exista transparencia atendiendo por tal, una amplia información recíproca de la administración hacia el pueblo y viceversa
4. Que se establezcan con claridad y previamente los niveles en los cuales los interesados directos puedan intervenir en la toma de decisiones.

POLITICAS LOCALES DE DESARROLLO

UN NUEVO MODELO DE  GESTIÓN MUNICIPAL

La adaptación de las estructuras administrativas y políticas por parte de las municipalidades al nuevo contexto global, obliga a la modernización y reforma administrativas. Entendidas éstas como medios para solucionar los problemas acuciantes de la mayor parte de la población, que conlleva no sólo la introducción de innovaciones en los métodos de organización, técnicas de gestión, planeamiento de los servicios municipales, y selección y capacitación de recursos humanos. Además, han de tener la finalidad de aumentar la eficacia social en la prestación de los servicios públicos, al objeto de constituir una institución capaz de responder a las necesidades que se plantean en su ámbito.

Esta modernización o reforma de la administración consiste en un proceso que toma como punto de análisis el municipio y las demandas de la población. Este proceso o plan de transformación tiene que ir nutriéndose de experiencias participativas con los funcionarios públicos, políticos y ciudadanos, para así llegar al modelo de administración capaz de responder a los retos planteados.

Todo este proceso ayuda a establecer los criterios en base a los cuales se adoptarán las decisiones; a fijar las funciones que han de llevarse a cabo por la futura organización; a determinar las modalidades que han de adoptarse para una buena gestión de los servicios públicos; a establecer las relaciones con el ciudadano; y a intervenir en los puntos más críticos que requieran una actuación más inmediata en el municipio.

¿Qué cambios requiere hacer la municipalidad para transformarse en esta organización capaz de responder a las necesidades sociales que se plantean en su ámbito? Entre otros, se explicitan los siguientes:

• Crear una cultura municipal para la innovación y el cambio, que facilite la incidencia de la población en la vida local. Propiciar mecanismos y canales de participación donde realmente se otorgue poder a la gente.
• Utilizar el pensamiento estratégico y sus metodologías para plantearse las funciones que debe desarrollar la municipalidad (qué hacer), cómo las debe desarrollar (cómo hacerlo), y a quién han de ir dirigidas las acciones (a quién servir).
• Asegurar una dotación básica de bienes y servicios públicos, estableciendo técnicas de productividad e indicadores de gestión para garantizar y medir las funciones que desarrolla la municipalidad.
• Constituir equipos motivados de trabajo, especializados, abiertos al aprendizaje y a la comunidad, polifuncionales, y con capacidad de trabajo en equipo.
• Propiciar una cultura organizacional que favorezca la cohesión y coordinación del funcionamiento del aparato directivo con el administrativo de la organización, y que esta sintonía tenga un espacio entre la maquinaria burocrática y el nivel de responsabilidad política de la organización.
• Articular un compromiso convincente y mantener la confianza de la ciudadanía. La municipalidad ha de lograr un “compromiso sostenido”, ya que los cambios y las innovaciones exigen tiempo y continuidad institucional.
• Disponer de información básica del municipio, para emprender una innovación exitosa; es decir, planes físicos, catastros actualizados, informes financieros, manejo de la información, ya que en caso contrario la innovación es difícil.
• Plantear obras y proyectos alcanzables y evaluar los resultados con la comunidad (la escala de operaciones es esencial para la consecución de legitimidad).
• Ejercer políticas públicas donde se produzca una interdependencia entre la formulación y su ejecución, y donde éstas puedan completar su itinerario. Para la continuidad y la estabilidad de la institución municipal es necesario en los tiempos actuales, tan cambiantes, que las políticas que se diseñen adopten mecanismos donde en su formulación y ejecución se incorpore un permanente proceso adaptativo.

Esta transformación de la organización municipal implica que la municipalidad asuma un rol de gobierno, dejando de ser una administración de potestades, y donde la ciudadanía, juntamente con la municipalidad, asuma el rol de crear riqueza para posibilitar un desarrollo local sostenible, donde el gobierno local y la ciudadanía ejerzan corresponsabilidades en el ejercicio del poder municipal.

La promoción económica en el territorio requiere, desde nuevas maneras de hacer de los equipos municipales, hasta instrumentos de gestión e intervención para su ejercicio. Maneras de hacer e instrumentos que han de posibilitar el acceso a los servicios avanzados a la producción a la pequeña y mediana empresa; la creación o potenciación de un entorno local para el desarrollo; la innovación y difusión tecnológica; la regeneración de la economía local; y políticas de formación de recursos humanos para la formación ocupacional (“aprender a emprender”).

Criterios consensuados sobre el proyecto ciudad

La municipalidad tiene que propiciar un proceso donde, mediante los esfuerzos de los ciudadanos, se defina el futuro de la ciudad o municipio, y donde se consiga la implicación de todos los agentes públicos y privados de la ciudad, así como un consenso sobre el modelo de ciudad que se desea y las principales actuaciones que deben emprenderse, así como implicarlos en su ejecución.

Este planteamiento de carácter no normativo, basado en la participación, tiene como elemento común identificar o fijar un modelo de ciudad a partir de las potencialidades actuales y futuras de cada una de ellas y, por medio del consenso ciudadano, adoptar las acciones de todo orden y en todos los ámbitos, a fin de colocarla dentro del escenario más favorable de los previsibles. No quiere dejarse que las fuerzas del mercado dicten sus necesidades ni condicionen el futuro de la ciudad, sino que el consenso entre las fuerzas económicas y sociales posibilite el desarrollo según unas premisas claras y bien estructuradas.

Este planteamiento constituirá el marco de referencia para las actividades públicas y privadas y, por tanto, asignará objetivos comunes en todo el territorio a las instituciones públicas y a los agentes económicos y sociales que en él operan. Estos objetivos abarcan la educación, la contaminación acústica y atmosférica, la coordinación institucional, las infraestructuras, usos de suelo, etc.

Estos criterios consensuados posibilitan que la institución municipal pueda adecuar su política a las necesidades y aspiraciones de la población en aspectos tan diversos como la política urbanística, la promoción económica, la cultura e identidad ciudadana, la mejora de la calidad de vida y el fomento de la participación.

Potenciar el entorno local

El actual panorama económico y social obliga a que las municipalidades no puedan considerarse ajenas a las circunstancias de su territorio en el ejercicio de sus competencias, ya que su acción ejerce una influencia directa sobre la industria local. No hay que olvidar que son las entidades responsables de ciertos servicios como la creación de infraestructuras, suministro de agua, alcantarillado, etc.

Los caminos rurales, la creación de suelo industrial y la inserción de la política de transporte intermodal son explícitas manifestaciones de lo que puede realizar la municipalidad en promoción económica en el ámbito específico de las infraestructuras. Hay que: priorizar la construcción de caminos rurales en base a los criterios de importancia estratégica del camino, la intercomunicación entre núcleos rurales y el coste de las obras; ampliar la dotación de suelo industrial a partir de la oferta y la demanda industrial, las potencialidades para desarrollar la implantación de nuevas industrias y específicamente de industrias de transformación de productos endógenos, y las políticas de transporte intermodal que articulan la red de ciudades y los municipios como ejes de comunicación, reequilibrio territorial y accesibilidad de éste.

Creación de órganos de diálogo social y participación para la formación y el empleo

La consolidación de esta estrategia de desarrollo económico tiene como requisito indispensable conseguir el máximo nivel de cooperación entre el sector público y el privado.

Este proceso de diálogo y colaboración ha de ir orientado a facilitar un entorno que propicie la innovación permanente, la mejora de la producción y la competitividad del tejido económico.

El crecimiento y la ocupación provienen fundamentalmente de las pequeñas y medianas empresas, y por ello merecen una atención especial en las actuaciones de desarrollo local, ya que éstas aportan flexibilidad y capacidad innovadora, a la vez que contribuyen a diversificar la economía y la ocupación. Conseguir una amplia participación de los agentes económicos y fomentar un clima de confianza y consenso son factores determinantes para consolidar una estrategia de desarrollo local.

Entre los órganos de diálogo que hay que propiciar por parte de las municipalidades se encuentra el observatorio económico y de empleo local, que tiene como objetivo analizar y difundir los datos sobre las empresas en el mercado de empleo y las calificaciones requeridas sobre los recursos y sobre los grupos sociales con dificultad. Crea, en definitiva, los lazos entre los emisores y los usuarios de informaciones estadísticas y más allá de las actividades de información. Este análisis de las condiciones locales permite también comparar datos con las zonas vecinas.

ADMINISTRACION FINANCIERA

FINANCIAMIENTO E INVERSION PUBLICA

1. LA PROBLEMÁTICA DEL FINANCIAMIENTO DE LOS MUNICIPIOS

INTRODUCCION

Uno de los temas que más preocupan a las Comunas de nuestro país es el referido a la falta de mecanismos adecuados para el financiamiento de sus actividades, al mismo tiempo que se plantean profundas transformaciones estructurales que suponen una redefinición del rol de los Municipios.

En efecto, el Estado Nacional ha complementado su programa de privatización de las empresas públicas con una espectacular transferencia hacia la Provincias de la responsabilidad en la prestación de algunos servicios elementales, como la salud y la educación, entre otros. En una importante proporción se ha verificado un efecto de derrame en dicho proceso de transferencia de actividades, esta vez desde los gobiernos provinciales hacia los Municipios.

El impacto directo sobre los presupuestos municipales es un aumento de los gastos corrientes, consecuencia natural de la absorción de nuevas actividades a su costo. Ante esta circunstancia, y bajo el supuesto de mantenerse constante el nivel de los recursos municipales, se verificaría como uno de los efectos secundarios más relevantes, en principio, una reducción de los presupuestos de inversiones en obras de infraestructura.

 EN LA BUSQUEDA DE SOLUCIONES

Las herramientas disponibles para atacar el problema pueden dividirse, por una parte, en aquellas que apuntan el aumento de los ingresos municipales y por la otra, en las que operan sobre el nivel y/o la composición de los gastos corrientes.

En el primer grupo, las acciones posibles para esperar un mayor nivel de recursos municipales pueden implicar un aumento en la presión tributaria o no. Esta situación se verificaría en caso de recurrirse al aumento de tasas, sea por la creación de nuevos tributos, el incremento en las alícuotas de los ya existentes, u otros mecanismos como la recategorización de los contribuyentes o la eliminación de exenciones o desgravaciones.

Sin embargo, puede actuarse con el objetivo de elevar el nivel de ingresos evitando recurrir a una mayor presión fiscal si se trabaja sobre la mejora en la recaudación, por ejemplo, a través de la implementación de programas de eficientización en el cobro de las tasas sin alterar la estructura tributaria vigente, y sin olvidar la necesidad de revisar los niveles de morosidad de los contribuyentes y la aplicación de sistemas adecuados y consistentes de recupero de dichas contribuciones (implementación de planes de facilidades, gestión judicial de cobranzas, etc.)

También resulta importante analizar las posibilidades de operar sobre los factores que influyen en la determinación de la coparticipación, estableciendo un plan de trabajo que apunte a mejorar el coeficiente de distribución.

Otro aspecto a considerar en este sentido, es que la causa natural de aumento de la base imponible para la aplicación de gran parte de las tasas es la expansión de la economía, razón por la cual es importante disponer de las herramientas que permitan pronosticar el comportamiento de estas variables para la  previsión de recursos futuros. En el mismo sentido, se advierte que toda acción que pueda tener efecto sobre el desarrollo económico local, es también desde esta perspectiva, justificable en el mediano y largo plazo.

Tal como se ha dicho, en el otro grupo de instrumentos aplicables se encuentran todos aquellos que se vinculan con la reducción de los gastos corrientes, o bien con la redefinición de la composición del gasto.

Sobre este particular, el abordaje de todas las cuestiones relativas a la puesta en marcha de política de reducción y/o redefinición del gasto requeriría, por su amplitud, un tratamiento por separado que no es del caso a los efectos del presente análisis; sólo se dirá que al menos son dos los factores que inciden fuertemente en la correcta aplicación de medidas de  estas características.

En primer lugar, una clara y firma decisión política en su implementación, la que deberá fundarse básicamente en un acabado conocimiento de las reales posibilidades financieras de la Comuna, y de las demandas actuales y futuras de la comunidad, en particular al momento de decidir redefiniciones en la composición del gasto.

El segundo factor se vincula con el uso efectivo y rigurosos de una adecuada técnica de presupuestación del gasto, así como de un permanente seguimiento en la ejecución del mismo y de la flexibilidad y eficiencia en la función del control de la gestión que posibilite la oportuna aplicación de correctivos si resulta necesario.

NUEVAS ALTERNATIVAS. UN CASO ESPECIAL: EL FINANCIAMIENTO DE LAS OBRAS PUBLICAS

Deliberadamente  en el desarrollo del punto anterior se evitó la referencia a una tercera herramienta: el análisis de la estructura de financiamiento, la revisión de los mecanismos aplicados según el tipo de gasto y la búsqueda de fuentes alternativas para su financiación.

Aquellas Comunas que estén realizando mayores esfuerzos en pos de la optimización del gasto y una mayor eficiencia en la recaudación, con administración prudente de los recursos, se encuentran mejor posicionados para comenzar a trabajar en la implementación de mejoras en su estructura financiera y lanzarse a la búsqueda de nuevas alternativas de financiamiento.

En este sentido, parece inevitable comenzar el estudio de esta problemática con el análisis de las dificultades para el financiamiento de los presupuestos de obras. Asimismo, es importante replantear los mecanismos aplicados en este rubro y su impacto en la estructura de financiamiento del Municipio, buscando determinar los que resultan más aptos para tal fin.

La teoría sobre administración financiera aconseja que los activos fijos y el componente permanente de activos circulantes sean financiados con deudas a largo plazo. En efecto, desde el punto de vista financiero los activos pueden clasificarse en fluctuantes y permanentes. Entre los segundos se encuentran a los activos fijos, equiparable en nuestro caso a la inversión en obras de infraestructura. Esta distinción lleva su contrapartida en el financiamiento. Así, las fuentes de corto plazo se destinan en gran parte al financiamiento de los activos corrientes fluctuantes. Por el contrario, el financiamiento de los activos permanentes debe realizarse con fuentes de mediano y largo plazo. Esto tiene implicancias en términos de costos y eficiencia, ya que si se financian necesidades de corto plazo (gastos corrientes) con deuda a largo plazo es posible que se pague intereses por el uso de los fondos en un tiempo en que no se necesitarían.

Lo anterior puede resumirse en una regla básica para una sana administración de los recursos financieros: aquéllos egresos o inversiones cuya vigencia prolongue por varios ejercicios deberán ser financiados con recursos a retornar en plazos similares.

En nuestro caso, podríamos decir que las obras de infraestructura, cuya duración se prolonga en el tiempo, deberían financiarse con recursos a devolver en un plazo razonablemente extendido.

Por otra parte, la ejecución de obras que resultan necesarias no debería condicionarse la disponibilidad de recursos de un solo ejercicio, cuestión esta que obliga a decidir sobre planes de obras a largo plazo y mecanismos adecuados para su financiamiento. En este aspecto puede decirse con Weston y Copeland que “La mayor parte de las decisiones a las que nos enfrentamos en nuestra vida diaria, así como las decisiones que enfrentan las empresas, implican una comparación del presente con el futuro. A su vez, ello requiere de la comparación de flujos de dinero en diferentes puntos del tiempo ….consumos presentes versus pagos futuros”. En el caso de las Comunas la decisión es realizar las obras necesarias en el presente, comprometiendo recursos futuros, si esto resulta aconsejable en términos de costos, y finalmente buscar los instrumentos de financiamiento apropiados.

Por otra parte, también la terapia sobre las finanzas públicas da sustento a esta posición, admitiendo que “las personas tenderán a favorecer el empréstito, entre otras cosas, si ven deseable el traslado de la carga a generaciones futuras, sea como un sencillo medio de  evitar impuestos o porque los gastos en que se invierta el empréstito, darán sus frutos en el futuro”.

Este planteo es válido cualquiera sea el tamaño y monto de las obras o bienes públicos a financiar, siempre  que se verifique una vida útil, prolongada de los mismos.

FINANCIAMIENTO CON EMISION DE TITULOS DE DEUDA

INTRODUCCION

Es objetivo de este trabajo lograr una descripción del mecanismo de financiación a través del mercado de capitales, sin entrar a considerar otras alternativas de financiación a largo plazo, como por ejemplo el endeudamiento bancario tradicional.

Este planteo responde a la necesidad de evaluar esta alternativa por su aptitud para el diseño de estrategias de inversión y financiamiento sostenibles en el mediano y largo plazo, esperándose que pueda constituir una herramientas de uso permanente y flexible según las características de las necesidades de financiamiento de cada proyecto en particular.

Por otra parte, se advierten ventajas adicionales que pueden resumirse en las siguientes:

En cuanto al monto, permite acceder a masas de fondos superiores a las que una sola institución bancaria estaría dispuesta a prestar, debido a que el crédito se atomiza por la colocación de los títulos entre diversos tenedores.

Los costos de intereses tienden a ser inferiores, pues se da un proceso de desintermediación en el cual el título compite con las tasas pasivas bancarias y el rendimiento de otros valores similares.

Desarrollo de un mercado regional que permita canalizar los excedentes financieros hacia la inversión en proyectos locales, dando a éstos mayores posibilidades de lograr su financiamiento.

Desde el punto de visto de los ahorristas locales, la posibilidad de disponer de una alternativa más ventajosa y de mayo rendimiento.

MARCO LEGAL Y CONDICIONAMIENTOS

La contratación de empréstitos de cualquier tipo por parte del Municipio se encuentra regulada en el ámbito de la Provincia de Buenos Aires, por la Ley Orgánica de las Municipalidades en sus Artículos 46° a 50°.

Se dispone su autorización por Ordenanza, condicionando su destino exclusivamente a obras de mejoramiento e interés público, casos de fuerza mayor o fortuitos y consolidación de deuda (Artículo 46°).

También se da participación al Honorable Tribunal de Cuentas, a fin de que se pronuncie sobre la legalidad de la operación y las posibilidades financieras de la Comuna (Artículo 47°) debiendo expedirse en un plazo no mayor de los veinte días hábiles de formulada la consulta (Artículo 48°).

Desde el punto de vista de los mercados de inversión, los Títulos de Deuda Municipales Obligaciones Municipales, han recibido por extensión el tratamiento que habitualmente se otorga a las Obligaciones Negociables emitidas por las empresas y que están reguladas pro la Ley N° 23.576 y su modificatoria N° 23.962.

Según dicha normativa, se cuenta entre las entidades que pueden emitir Obligaciones Negociables a las Municipalidades. Por su naturaleza jurídica, la Municipalidad emite únicamente títulos públicos, los cuales no requieren trámite ante la Comisión Nacional de Valores para obtener la oferta pública (Artículo 18° de la Ley N° 17.811). Sin embargo, si desean cotizar, deben solicitar la admisión a cotización ante una Bolsa de Comercio.

En cuanto a la denominación de los títulos, la legislación vigente, con la intención de evitar confusiones, prohibe aplicar la denominación de títulos típicos a títulos atípicos, regla que resulta aplicable a este caso. Por lo anterior se concluye que no debería utilizarse la expresión Obligaciones Negociables, lo que por otra parte no representa ventaja alguna.

ETAPAS DE LA IMPLEMENTACION

Determinación del proyecto o plan de inversiones a financiar. Es importante que exista una identificación explícita del destino que se dará a los fondos a captar. En otras palabras, la elaboración de un plan de obras o inversiones en el que se determine, entre otras cosas, el costo de cada una, la prioridad asignada y el cronograma de realización. Esto es necesario tanto para fortalecer la aceptación pública de los títulos y de la imagen del gobierno municipal en este proyecto, como para el posterior diseño de la ingeniería financiera. Esto último porque permite, en primer lugar, una aproximación al monto óptimo de la emisión y por otra parte porque asociando el cronograma de obras a los presupuestos individuales de las mismas, puede proyectarse el flujo de fondos necesarios y así programas las fechas de emisión y condiciones de amortización del título.

Determinación de las características de la emisión.

Definido el monto a emitir y analizada la capacidad técnica de endeudamiento del Municipio, deben proyectarse el plazo, la modalidad y periodicidad de amortización de la deuda y el pago de los intereses, la tasa de interés a ofrecer, las garantías, la moneda de emisión y pago, forma de documentación y la estrategia de colocación del título. Todo este conjunto de decisiones harán al perfil del título, razón por la  cual teniendo en cuenta que se trata de una experiencia absolutamente novedosa para nuestros Municipios, y con escasos antecedentes de importancia en el país, resulta necesario hacer una revisión de toda la información teórica y práctica disponible sobre la materia, así como de las experiencias conocidas. Más aún, es indispensable detenerse a analizar y resolver estas cuestiones inclusive llevando adelante una etapa de prenegociación de algunos de estos puntos con los eventuales agentes que puedan intervenir en la colocación, dado que debe contarse con una idea del marco en el cual la operación tiene factibilidad de realización (tasa de interés, comisiones, valor de colocación, montos de la emisión, plazos, tipo de garantías, etc.). Esto es así porque, como se indica en el punto que sigue, debe contarse con la autorización del Honorable Concejo Deliberante y todos estos aspectos estarán determinados en la respectiva Ordenanza. En función de lo anterior cualquier desvinculación del marco legal adoptado con la realidad de los mercados conspirará contra el éxito de la emisión.

Proyecto de Ordenanza Preparatoria y elevación al Honorable Concejo Deliberante.

La L.O.M. en su Artículo 46° dispone la necesaria autorización por Ordenanza, conforme al Artículo 193° Inciso 2) de la Constitución de la Provincia de Buenos Aires. La misma deberá establecer: el monto del empréstito y su plazo; el destino que se dará a los fondos; el tipo de interés, amortización y servicio anual; los recursos que se afectarán en garantía del servicio anual; la elevación del expediente al Tribunal de Cuentas a los efectos de que éste se  pronuncie sobre la legalidad de la operación y las posibilidades financieras de la Comuna.

Aprobación de la Ordenanza Preparatoria en el Honorable Concejo Deliberante.

Previo a la sanción en la forma dispuesta en el Artículo 46° L.O.M., el H.C.D. pedirá a la comisión interna competente que se expida sobre la posibilidad del gasto. Cumplida esta formalidad se resolverá la aprobación por simple mayoría (Artículo 47° L.O.M.)

Remisión de la Ordenanza Preparatoria al Honorable Tribunal de Cuentas

Dicha remisión es a los efectos del Artículo 48° de la L.O.M. Se remitirá además: informe del resultado de la  recaudación ordinaria del ejercicio anterior, doce meses anteriores ala fecha de solicitud de la determinación de la capacidad financiera; importe de las tasas retributivas de servicios públicos, fondos para caminos y otros recursos afectados que formen parte de aquella recaudación ordinaria; monto de la deuda consolidada que la Comuna tenga ya contraída e importe de los servicios de la misma.

Aprobación de la Ordenanza Definitiva.

Cumplido lo anterior, podrá sancionarse en las formas establecidas por el Artículo 46° L.O.M. La Ordenanza deberá disponer además, que se incorpore al Presupuesto la partida necesaria para el pago del servicio de amortización e intereses del empréstito.

Reglamentación en el Departamento Ejecutivo.

En este paso y contando ya con todo el marco normativo necesario, comienza el tramo final de tareas a desarrollar en el ámbito del D.E. Establecidas todas las condiciones por vía reglamentaria y con sujeción a lo dispuesto en la respectiva Ordenanza, deberá definirse el llamado a concurso para la designación del Agente Colocador.

Selección y Designación del Agente Colocador.

Es importante que el intermediario escogido sea una entidad importante y de prestigio, que disponga de la suficiente experiencia en la operatoria y buenos contactos con los inversores institucionales. Elegido el agente colocador, se celebrará el respectivo contrato, que deberá establecer entre otras cosas: la modalidad de colocación, si se acuerda un underweriting “en firme” o “al mejor esfuerzo”. Todas las características de los títulos; la retribución a cargo del Municipio; en caso de proceder las condiciones del servicio de custodia de las láminas; otras tareas a cargo del Agente Colocador, como por ejemplo publicaciones en el Boletín Oficial emisión de certificados, etc.

Calificación de Riesgo.

Si bien el requisito de calificación de riesgo establecido por el Decreto N° 656/92 no es obligatorio para las obligaciones municipales, es recomendable realizarla en forma voluntaria para ampliar el espectro de posibles inversores.

Sobre todo si se piensa en una emisión de montos importantes, obsérvese que por ejemplo las AFJP no pueden invertir en títulos de calificación inferior a BBB (Resolución N° 57 Superintendencia de AFJP).

Solicitud de autorización de cotización, emisión del Prospecto de las Obligaciones Municipales y Publicidad de la Emisión.

Son los últimos pasos previos a la emisión, la autorización es indispensable si se pretende cotizar para la oferta pública. Este trámite se realiza con la intervención de una Bolsa de Comercio. El prospecto es un requisito indispensable y consiste en un cuadernillo explicativo del objeto de la emisión, las características del título, el emisor y el agente colocador, es en definitiva la carta de presentación de la emisión ante los posibles inversionistas y el público en general. La publicidad no constituye un requisito formal en esta etapa, sino que se trata de una parte de la estrategia de marketing del título. Pueden publicarse anuncios con información resumida del prospecto; recurrirse a la técnica de “road shows” que consiste en una o más reuniones donde el nivel político de la Municipalidad y el Agente Colocador expliquen a los inversiones potenciales en forma detallada los aspectos que hacen la situación económico financiera de la Comuna y el objeto y características del instrumento que se presenta, o cualquier otro método de promoción que se adapte a las circunstancias.

Suscripción de los Títulos Municipales.

Es el final, en el que el Agente Colocador realiza la venta del paquete de títulos, según sea la modalidad de underwiting convenida y gira los fondos a la Comuna descontando sus comisiones. Si resulta del caso, con tres días hábiles de anticipación al inicio del período de suscripción, se deberá enviar a la Bolsa  de Comercio local, un aviso donde consten todos los datos referidos al proceso de suscripción, colocación e integración de los títulos emitidos.

• POLITICA TRIBUTARIA

POTESTADES IMPOSITIVAS MUNICIPALES EN ESTABLECIMIENTOS DE UTILIDAD NACIONAL

Conocido es que por largas décadas, se discutió doctrinariamente, habiéndose además sentado Jurisprudencia divergente sobre la potestad impositiva de las Provincias o Municipalidades en lugares federalizados, para fines de utilidad nacional.

La Constitución antes de su reforma, establecía en el Capítulo referido a las atribuciones del Congreso Nacional, en su Artículo 67º Inciso 27) …” Ejercer una Legislación exclusiva en todo el territorio de la Capital de la Nación y sobre los demás lugares adquiridos por compra o cesión, en cualquiera de las Provincias, para establecer fortalezas, arsenales, almacenes u otros establecimientos de utilidad nacional”.

Su contenido dio lugar a interpretaciones, algunas restrictivas en cuanto a los alcances del poder federal “la facultad del Congreso Nacional sobre ejercicios de una Legislación exclusiva en los lugares federalizados para fines de utilidad nacional, no autoriza a concluir que la Nación atraiga toda potestad, incluida la administrativa y judicial, de manera exclusiva y excluyente; y el criterio de para excluir la jurisdicción provincial debe circunscribirse a los casos en que su ejercicio interfiera en la satisfacción del propósito de interés público que requiera el establecimiento nacional”; otras, amplias en pos al reconocimiento de las potestades exclusivas del Congreso en dichos territorios… “el ejercicio de la “Legislación exclusiva” por el Congreso, equivale a “Jurisdicción exclusiva” de las autoridades nacionales y priva a las Provincias de toda potestad política sobre los lugares cedidos o vendidos a la Nación, sin que quepa discriminación territorial alguna. Y por otra parte, que al haber reservado la Constitución, al Gobierno Federal, la potestad de legislar, -que importa la de administrar y juzgar-, en los lugares afectados a establecimientos de utilidad nacional en las Provincias, resulta inadmisible que éstas puedan ejercer en ellos la misa jurisdicción”.

Las dos opiniones sintetizan las corrientes doctrinarias y jurisprudenciales, por las cuales transcurría el debate de dicha cuestión.

La interpretación en cuanto al reconocimiento de potestades amplias, del Congreso Nacional en establecimientos de utilidad nacional, tuvo primacía en el fallo de la Corte “Sade S.A. c/Provincia de Santa Cruz” del 29 de diciembre de 1977, en el que se estableció “que la Provincia demandada no podría aplicar impuesto de sellos a un contrato celebrado entre una empresa particular con Yacimientos Petrolíferos Fiscales para actividades en yacimientos de hidrocarburos existentes en la Provincia”, con posterioridad y afianzando la Doctrina llamada de los “poderes concurrentes” en fallo dictado en la causa “Swift de La Plata c/Provincia de Buenos Aires” modifica el criterio anterior, expresando en sus consideraciones:

1. Que la jurisdicción de la Corte para conocer del caso, surge de lo dispuesto en los Artículos 100º y 101º de la Constitución Nacional y del Artículo 24º Inciso 1), del Decreto-Ley Nº 1.285/58, en razón de ser parte en el juicio de la Provincia de Buenos Aires, debatirse en él cuestiones de naturaleza federal y ser la actora, una sociedad anónima con domicilio legal constituido en la Capital Federal.
2. Que, en síntesis, la cuestión de fondo sometida a decisión del Tribunal, radica en si la Provincia de Buenos Aires, en ejercicio de su potestad tributaria, pudo legítimamente gravar con el impuesto a las actividades lucrativas a la Compañía Swift de La Plata S.A. por el establecimiento industrial que esa empresa tiene en la zona del puerto de La Plata. El problema fundamental que así se plantea en estos autos, versa sobre el alcance de lo dispuesto en el Artículo 67° Inciso 27) de la Constitución Nacional, en relación a las referidas circunstancias propias de la presente causa.
3. Que esta Corte, luego de señalar la diversidad de Jurisprudencia sobre el tema y de indicar algunas pautas de interpretación de la Carta Magna, estableció: Que la facultad del Congreso que prevé el citado Inciso 27) del Artículo 67º, aparece referida al ejercicio de una “Legislación exclusiva” en los lugares que esa cláusula menciona, sin que ello autorice a concluir que se ha pretendido federalizar esos territorios en medida tal que la Nación atraiga -por el hecho de la adquisición de lugar para establecimiento de utilidad nacional-, toda potestad, incluida la administrativa y judicial, de manera exclusiva y excluyente. Esta inteligencia, al par que respeta el texto constitucional mencionado, es la única que se compadece con nuestra forma de ser federalista expresada en el Artículo 104º de la Constitución Nacional, en cuanto establece que “las Provincias conservan todo el poder no delegado por esta Constitución al Gobierno Federal”. Frente a esta configuración político-institucional no cabe una interpretación extensiva del Inciso 27), no autorizada claramente por su texto, ni exigida por la naturaleza misma de la facultad ahí otorgada al Congreso Nacional, que, entonces el criterio para excluir la jurisdicción provincial debe circunscribirse a los casos en que su ejercicio interfiera en la satisfacción del propósito de interés público que requiere el establecimiento nacional (“Brizuela Pablo Cesar c/Cía Swift, S.A. s/daño y perjuicio en sede laboral”, de noviembre 23-976, ED, 70-357, fallo 28.827; conf. “Incidente de competencia, Liguori, Carlos Alberto s/robo”, de mayo 3-.977, ED, 73-314, fallo 29.435).
4. Que sobre la base de la Doctrina que surge de los precedentes que se acaban de citar, se trata en el sublite de decidir si el ejercicio de la potestad tributaria provincial referida en el considerando 2, interfiere o no en la satisfacción del propósito de “utilidad nacional” del Puerto de La Plata.
5. Que, en el caso se trata de una empresa industrial privada ubicada en la zona del Puerto de La Plata que ninguna relación tiene con los fines de “utilidad nacional” de dicho Puerto, como no sea el beneficio que ella misma puede recibir por el hecho de aquella ubicación. Es decir, que las instalaciones fabriles de la actora, no forman parte del “establecimiento de utilidad nacional”, ni hacen directa o indirectamente al objeto de éste, ni son instrumentos o medios necesarios da la existencia o mejor desarrollo del “establecimiento” en cuanto tal. En consecuencia, el impuesto a las actividades lucrativas con que se gravó a la actora, no incide en los fines propios del “establecimiento”, ni interfiere en los propósitos de “utilidad nacional” del mismo; sólo a ella afecta el gravamen cuestionado que, por su propia naturaleza, no resulta tener proyección alguna sobre las finalidades específicas que inspiraron y dan sentido y razón de ser al establecimiento de que aquí se trata.
6. Que siendo así y conforme a la Doctrina de esta Corte reseñada en el considerando 3, no cabe sino concluir que la Provincia demandada ha ejercido una facultad constitucionalmente legítima, conforme a la cláusula del Inciso 27) del Artículo 67º de la Ley fundamental, al aplicar a la actora el impuesto a las actividades lucrativas en uso, por lo demás, de sus indiscutibles poderes tributarios.
7. Que habida cuenta que la conclusión a que se ha arribado, deriva directamente de la interpretación y aplicación de una cláusula constitucional, resulta innecesario pronunciarse sobre la impugnación de inconstitucionalidad efectuada respecto a la Ley Nº 18.310.

Concluyendo en su fallo “Por ello, y conformidad  e Procurador General, se rechaza la demanda, con costas por su orden en razón de existir antecedentes jurisprudenciales contradictorios sobre el tema”.

También la Provincia de Buenos Aires, a través de su Asesoría General de Gobierno, por consulta de la Municipalidad de Moreno, emitió opinión receptando igual interpretación del fallo antes trascripto, al consultársele sobre el ejercicio comunal de los poderes de policía e impositivos en los locales y negocios instalados en estaciones y predios pertenecientes a Ferrocarriles Argentinos, expresando:

“Entrando ahora al análisis del tema en consulta, éste Organismo Asesor se ha expedido reiteradamente sobre la interpretación del Artículo 67º Inciso 27), de la Constitución Nacional frente a otra disposición del mismo texto, tales como los Artículos 3º, 5º, 13º, 67º Incisos 8) y 14), 86º Inciso 3) y 104), con abundante acopio de doctrina y jurisprudencia de la Corte Suprema Nacional, que en obsequio a la brevedad, puede sintetizarse en los siguientes puntos:

1. La jurisdicción de la Provincia en los lugares donde se establecen obras de utilidad nacional, no queda excluida en absoluto, sino sólo en cuanto interfiera directa o indirectamente la satisfacción del servicio de interés público que requiere el establecimiento nacional (Fallos: 259:413; 262:186)
2. Con arreglo a esta premisa, cabe concluir que la adquisición por el Gobierno Federal en lugares en las Provincias con destino a establecimientos de utilidad nacional, no significa la federalización de aquéllos, y en consecuencia, la jurisdicción ajena a la Legislación exclusiva que reconoce el Artículo 67º Inciso 27), de la Constitución Nacional se limita a la materia específica del establecimiento creado sin afectar en lo demás, la potestad política de la Provincia, dentro de cuyos límites continúa el lugar cedido.
3. No pudiendo así, sostenerse la federalización, o de otro modo, la pérdida de la jurisdicción de las Provincias en los lugares cedidos a la Nación, la que sólo puede operarse mediante una concreta expresión de voluntades de aquélla ajustada en un todo a sus respectivas constituciones locales (ver Expedientes 4004-61061/70; 2.306-552160/70; 2.100-13.658/76; 2.200-332/80; 2.300-577/80; 23.19-1.011/85, entre otros), abonando tal línea argumental, las disposiciones de la Ley Nº 18.310.

En mérito de ello y siendo el poder de policía de acuerdo a las normas constitucionales (Artículo 5º, 104º, 105º C.M.) de carácter eminentemente local, ha de estimarse que la actividad de los locales y negocios instalados en las instalaciones o predios ferroviarios se encuentra, por vía de principio, sometida al contralor de la autoridad comunal en la materia de su competencia -habilitación y consecuente precepto de tasas-, conforme  a lo dispuesto por la Ley Orgánica de las Municipalidades (Artículo 26º, 27º Inciso 1), 29º, 108º Inciso 4) 109º y concordantes. Decreto-Ley Nº  6.769/58) y a las respectivas Ordenanzas, quedando exceptuadas de ese contralor -y sometidas exclusivamente a la autoridad ferroviaria nacional-, las actividades directamente relacionada con la prestación del servicio público, entre las que no se encuentran las comerciales desarrolladas por particulares dentro de las estaciones. De igual modo puede obtenerse la conservación de las potestades impositivas locales, en tanto no se demuestre que la percepción de los tributos, obstaculice directa o indirectamente el fin nacional del establecimiento de utilidad nacional (SCJBA causas B-47.614 “Vialco”; B-47.464 “Cía. Swift de La Plata”; B-47.784 “Ingra” y B-49.371 “Maglieri” del 13.5-86, ver DJJ Nº 131 Nº 10.067 del 29-7-86).

Observamos que tanto en el fallo de la Corte trascripto, como en la opinión de la Asesoría General de Gobierno, se interpreta que la jurisdicción provincial y municipal no puede quedar excluida en la medida que de su ejercicio, no resulte una interferencia en la satisfacción del propósito de interés público que requiere el establecimiento nacional.

En igual sentido se expedía la Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires, al sostener que en los lugares no federalizados, adquiridos por la Nación en las Provincias para establecimientos de utilidad nacional, pueden disponerse exclusiones y exenciones de gravamen provinciales a favor de los particulares, en tanto la sujeción a la potestad tributaria local, interfiera en la satisfacción del propósito de interés público requerido por el establecimiento nacional. La Provincia conserva sus atribuciones fiscales en tanto no se demuestre que la percepción de tributos, obstaculice directa o indirectamente el fin nacional del establecimiento (Maglieni Domingo H. c/Municipalidad de General Pueyrredón).

Esta interpretación que hizo la Corte Suprema fue receptada por los Constituyentes, modificándose el Inciso 27) del Artículo 67º; ahora Inciso 30), inclinándose por la Doctrina denominada de los poderes concurrentes, que la sustentaran los Doctores Daireaux y Frías en el fallo citado, expresando la norma:

“Ejercer una Legislación exclusiva en el territorio de la Capital de la Nación y dictar la Legislación necesaria para el cumplimiento de los fines específicos de los establecimientos de utilidad nacional en el territorio de la República. Las autoridades provinciales y municipales conservarán los poderes de policía e imposición sobre estos establecimientos en tanto no interfieran en el cumplimiento de aquellos fines”.

Concluimos entonces, que no habrá limitaciones al poder impositivo municipal en lugares adquiridos por la Nación en territorio de las Provincias, en la medida que no se demuestre que de su aplicación, surjan interferencias para el cumplimiento de los fines que a los establecimientos de utilidad nacional ubicados en dichos territorios, se les hayan fijado.

Y será  resorte del Poder Judicial -Federal o Provincial-, interpretar ante situaciones de litigio que circunstancias serán los que permitan inferir interferencias a los fines de dichos establecimientos como resultado de la aplicación de las potestades tributarias municipales y/o provinciales.

MANAGEMENT PUBLICO

• CALIDAD Y OPTIMIZACION DE LOS SERVICIOS PUBLICOS

OBJETIVOS

El modelo pretende servir de base  para la optimización de sus servicios, a fin de

• Impulsar la efectividad en la prestación de los servicios de responsabilidad del sector público municipal.

COMPONENTES DEL MODELO

• Sistema de atención al cliente
• Simplificación de procesos y mejoramiento continuo de los servicios públicos
• Carta de derechos de los clientes de los Servicios Públicos.

Estos componentes están íntimamente relacionados y en conjunto constituyen la estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. La secuencia para la implantación de los primeros dos componentes no debe seguir necesariamente el orden en el que se presentan. Sin embargo, para la implantación del último, es necesario que se hayan realizado algunas acciones de los primeros dos.

Es importante mencionar que solamente el desarrollo del conjunto de estos componentes llevará a la optimización de servicios; sin embargo, esfuerzos parciales o por separado pueden producir mejoras incrementales.

SISTEMA DE ATENCION AL CLIENTE

El sistema de atención al cliente (SAC) es un conjunto de elementos destinados a facilitar la prestación de servicios, agilizar la realización de los trámites públicos, medir la calidad de los servicios, canalizar las sugerencias e inconformidades de los clientes, para brindar las resoluciones correspondientes y proporcionar facilidades físicas a los clientes del sector público.

El SAC se sustentan en la filosofía de que los clientes del sector público son el centro y el eje de su actividad, por lo que lo que los servicios de las instituciones públicas deben ser excelentes, eficientes, económicos, ágiles y respetuosos de los derechos de las personas, propiciando en todos los niveles la transparencia y la probidad en su accionar.

    ELEMENTOS QUE COMPONEN EL SISTEMA DE ATENCION AL CLIENTE

Los elementos que componen este sistema deberán ser administrados por la Oficina de Atención al Cliente (OAC) y se detallan a continuación:

• Información sobre servicios públicos
• Medición de la calidad de los servicios
• Canalización de sugerencias, quejas y denuncias del cliente
• Facilidades físicas para los clientes

Información  sobre servicios públicos

El primer elemento del sistema permite facilitar a los clientes toda la información para obtener sus servicios, tal como requisitos y formularios para acceder a los mismos, tiempos máximos de atención y resolución de un trámite, lugares en donde se realizan, tarifas, responsables, teléfonos, faxes, direcciones electrónicas, direcciones postales, medios de acceso o rutas de ómnibus Esta información debe ser proporcionada por medio de: guías de servicios impresas o publicadas en Internet, telefónicamente y por fax.

A manera de ejemplo, a fin de facilitar a la población la búsqueda de la información para obtener un servicio,  algunos Municipios han creado un sitio WEB que contiene una guía de servicios de algunas instituciones del Gobierno y paulatinamente incorporan la información de todas las instituciones del Ejecutivo que presten servicios al público, haciendo enlace con cada uno de los sitios institucionales. Además, si el cliente no conoce qué institución presta un servicio, este sitio facilita un listado general de servicios desde el que también se puede acceder a dicha información. Esta guía de servicios debe ser divulgada por otros medios por cada una de las instituciones para poder brindar la información a la mayor cantidad de ciudadanos y a las personas que no cuenten con el servicio de Internet.

Aún cuando el acceso a Internet todavía es limitado para la población, deberá potenciarse su uso y crear páginas web en todas las instituciones, con el fin de dar a conocer información relevante para todos los ciudadanos.

Uno de los factores que el cliente considera más importante dentro de la calidad de los servicios públicos, es la agilidad con que se brindan, por lo que la medición del tiempo es fundamental. Esta medición podría ser implantada por fases, la primera de forma manual y la segunda mecanizada.

En la primera fase, se usarían herramientas manuales, para verificar el cumplimiento de los tiempos preestablecidos para la prestación de los servicios y para realizar un monitoreo del avance en el proceso de los trámites. En una segunda fase, se establecerían sistemas mecanizados que imprimirían mayo agilidad a las herramientas. Dada la facilidad de los sistemas mecanizados, esta medición podría hacerse incluso, en cada etapa del proceso o en puntos de control dentro del mismo.

La medición de la Calidad de los Servicios, por estar influida por la subjetividad de los clientes como por el conjunto de acciones y actitudes que el personal de ventanillas les transmiten, además de la medición del tiempo, necesitará de otros medios, como por ejemplo sondeos o investigaciones de opinión, en donde directamente se refleje el sentir y pensar ciudadano.

Canalización de sugerencias, quejas y denuncias del cliente

El tercer elemento, canalización de sugerencias, quejas y denuncias del cliente, permitirá establecer mecanismos expeditos y transparentes para atender prontamente las inquietudes del cliente, con un enfoque de atención personalizada mediante instrumentos tales como: la correspondencia, los buzones de sugerencias físico y electrónicas y la atención telefónica y electrónica, contribuyendo así a fomentar la capacidad de contraloría social de los ciudadanos y la transparencia en las acciones públicas.

Además de recibir la información de los clientes, se controlará su procesamiento para darles respuesta inmediata y para retroalimentar a las instituciones en el proceso de optimización de sus servicios y/o combatir posibles prácticas de corrupción.

Facilidades físicas para los clientes

Es necesario revisar las estructuras físicas para ofrecer ambientes cómodos y  herramientas y condiciones indispensables para completar efectivamente los trámites. Algunos ejemplos de estas facilidades son: señalización de los lugares donde el público debe desplazarse, dependencias con rótulos indicativos de los requisitos y pasos de los trámites, colocación de mapas y directorios en la entrada de la institución, ventanillas exclusivas de atención al cliente y especiales para personas de la tercera edad, discapacitados o mujeres embarazadas, e implantación de horarios flexibles dependiendo de las necesidades del cliente, entre otros.

Oficinas Integradas de Atención al Cliente

A fin de optimizar recursos y dar un mejor servicio al cliente, podría haber Oficinas de Atención al Cliente de diferentes instituciones, instaladas físicamente  en un mismo lugar de gran afluencia de público, por ejemplo en centros comerciales u otros establecimientos, con similares características. En estas oficinas, además de brindar los servicios regulares de información, medición del tiempo y canalización de sugerencias, quejas y denuncias, se concentrarían trámites de mucha demanda a fin de agilizar la realización de los mismos y evitar pérdidas innecesarias de tiempo y de dinero.

Desconcentración de Oficinas de Atención al Cliente

Cuando la demanda de servicios lo indique, las instituciones públicas podrían instalar el número de Oficinas de Atención al Cliente que sea necesario, tanto dentro de las mismas instalaciones, así como desconcentrándolas territorialmente, ya sea dentro de la ciudad, como en las principales cabeceras departamentales.

La excesiva burocracia existente que se ha venido heredando por décadas en al prestación de los servicios públicos es uno de los aspectos que frena el desarrollo del país, por esta razón se hace necesario reducir los pasos que se dan dentro de dichos servicios e introducir la mejora continua dentro del quehacer de las instituciones públicas.

La simplificación de procesos se orienta a mejorar los servicios mediante la eliminación de requisitos superfluos; supresión de tareas, actividades y procedimientos que no agregan valor a las decisiones; integración de procedimientos; realización de procedimientos o actividades en paralelo y rediseño de los procesos, para contribuir a la satisfacción del cliente.

Al mejorar servicios deben identificarse y administrarse sus principales procesos, es decir, el conjunto de actividades interrelacionadas que producen un resultado, el que debe estar orientado a la satisfacción del cliente. Para esto se deben realizar las actividades siguientes:

• Documentación y análisis de la situación actual de los procesos
• Rediseño de procesos y definición de estándares de calidad del servicio
• Automatización de procesos
• Capacitación
• Divulgación
• Mejoramiento continuo

Selección y priorización de procesos

Dado que las necesidades de simplificar procesos son innumerables, el modelo debe definir criterios para la selección de los servicios cuyos procesos serán sujetos de simplificación y una vez seleccionados, debe procederse a aplicarles criterios de priorización.

Criterios de Selección

• Servicios de mayor demanda ciudadana
• Servicios importantes desde el punto de vista del cliente
• Servicios que más contribuyan a lograr la misión y visión institucional
• Servicios que reciban las mayores quejas de los usuarios
• Servicios relacionados con programas prioritarias

Criterios de Priorización

• Servicios que contribuyan al proceso de modernización de la gestión
• Servicios cuyas reformas puedan ser realizadas en el corto o mediano plazo
• Servicios críticos para la institución
• Servicios cuyos costos de simplificación de sus procesos sean bajos
• Servicios relacionados con procesos de modernización institucional
• Servicios que contribuyan a la transparencia del sector público
• Servicios que sean fácilmente sistematizados.

Documentación y análisis de la situación actual de los procesos

En primer lugar, se deben documentar los procesos actuales, definiendo sus objetivos, alcances, producto esperado, número de personas involucradas, circuitos de resolución, puntos de control, número de firmas y base legal, para los cuales e hará un mapa gráfico o diagrama de los mismos y además se identificarán estándares o indicadores de calidad actuales, especialmente medidos en tiempo, procesos fallidos, número de quejas y cantidad de requisitos y documentos requeridos, para orientar el análisis de los mismos y que sean mejorados en base a nuevos estándares de calidad esperados.

Para apoyar esta actividad es recomendable definir: quiénes son los clientes del servicio, qué necesitan ellos y qué expectativas tienen, cuales son los principales productos que se obtienen del proceso y si llenan éstos las necesidades y expectativas de los clientes.

Posteriormente, se analizarán dichos procesos, es decir, se identificarán sus problemas, causas que los motivan y sus efectos, especialmente los principales cuellos de botella que los entorpecen y causan insatisfacciones a los clientes. Es necesario identificar y analizar las actividades sin valor agregado, actividades innecesarias, revisiones o vistos buenos excesivos, revisar los formularios utilizados, número de copias innecesarias de formularios o documentos, controles versus- riesgos. Al realizar esta actividad también debe analizarse el marco legal en el que están inmersos estos procesos e identificar si necesita ser reformado.

Rediseño de Procesos y Definición de Nuevos Estándares de Calidad

Se mejorará el proceso, a través de la eliminación de requisitos y actividades que no  agregan valor, eliminación de controles innecesarios y rediseño de los procesos entre otros. Si las mejoras al proceso fueran condicionadas por reformas legales, es necesario que la institución las impulse y canalice hacia las instancias correspondientes. Al simplificar procesos, simultáneamente deben definirse los nuevos estándares de calidad, en términos de tiempo, costos, satisfacción del cliente, quejas, etc., a fin de que se cuente con los compromisos institucionales, que a la vez son parámetros medibles para poder monitorear y evaluar su cumplimiento, el que será apoyado pro el Sistema de Atención al Cliente, antes descripto.

Es importante que al redefinir procesos, se fomente la realización de gestiones administrativas, a través del télefono, fax y por correo electrónico, a fin de facilitarle a la población el acceso a los servicios.

En la mejora de los procesos, es imprescindible que participe el personal de ventanillas y que se tome en cuenta la opinión de los clientes a través de las sugerencias realizadas en el SAC y en las investigaciones efectuadas en al documentación y análisis de los procesos actuales. Por lo tanto, para la mejora de procesos se debe fomentar la creación de pequeños grupos de empleados, especialmente de ventanillas, para que participen en esta tarea.

Asimismo, es necesario que en esta etapa participen expertos en tecnologías de la información, para que aporten ideas acerca de los que la aplicación de la tecnología podría hacer en la reducción de los procesos.

Por último, luego de realizar las etapas anteriores, se mecanizan los procesos manuales y se introducen herramientas tecnológicas, haciendo el trabajo más rápido. El grado de automatización que se adopten en los procesos, dependerá de las facilidades informáticas y de comunicaciones de dada institución.

Se buscará que la automatización de procesos sea realizada preferiblemente cuando ya se han efectuado las actividades anteriores , para evitar que se automaticen procesos o actividades que podrían desaparecer al ser mejorados. La automatización requiere de inversión, por lo que las instituciones deben ser muy cuidadosas con lo que se automatizará.

Con la introducción de tecnología computacional y de comunicaciones, se puede fomentar el montaje de ventanillas únicas de trámites (instancias donde inician y finalizan los trámites) mediante la conectividad de los procesos compatibles, brindar información a los usuarios a través de medios electrónicos, prestación de servicios en línea, y realización de pagos en forma electrónica.

Algunos criterios para definir cuáles procesos se automatizarán son los siguientes:

• Procesos que generen un ahorro en costos directos que supere los costos de la automatización
• Procesos que involucran el acceso a bases de datos disponibles para la toma de decisiones
• Procesos que requieren comunicación con personal operativo distante y que podrían distribuir información vía electrónica
• Procesos que presentan decisiones fácilmente automatizables vía el establecimiento de “reglas de negocio” (variables previamente identificadas)
• Procesos que por sus requisitos iniciales pueden ser iniciados remotamente vía web por los usuarios
• Procesos que por sus resultados finales pueden ser entregados remotamente vía web a los usuarios
• Procesos que requieren un monitoreo constante para evaluar desempeño (eficacia/eficiencia)
• Procesos que generen estadísticas o registros

Capacitación

Una vez realizadas las etapas anteriores, debe capacitarse a los involucrados en los nuevos procesos, en las aplicaciones informáticas que se utilizarán y en las herramientas de mejora continua y atención al cliente, ya que se pueden desarrollar muy buenos sistemas, pero si las personas que los van a manejar no están capacitadas y motivadas, difícilmente se podrá tener un éxito contundente.

Divulgación

Una vez realizadas las etapas anteriores, se deben divulgar los cambios que se han realizado en el proceso, especialmente los relacionados con pasos que el cliente tiene que realizar o requisitos que tiene que presentar. Es muy importante mantener informada a la población sobre  esto, ya que aunque se hubieran realizado cambios para mejorar el proceso y por ende facilitar al cliente los servicios, la falta de información sobre dichos cambios podría causar insatisfacción en los clientes e ir en detrimento de la imagen de la institución.

Mejoramiento continuo

La simplificación de procesos debe ir acompañada de mejora continua, que consiste en hacer simples y pequeñas mejoras incrementales que cuestan poco, pero recompensan en ahorro de costos, mayor calidad y productividad. Para esto se deben tomar medidas correctivas inmediatas aún cuando sean de carácter temporal, buscar luego la raíz o causa fundamental del problema y estandarizar el procedimiento, que contribuirá a que el problema no ocurra nuevamente. Al realizar mejoras debe darse prioridad a aquellos procesos fundamentales de los servicios que presta la institución, es decir aquellos que son realmente importantes para los ciudadanos. Los planes de mejora deben tener responsables concretos y un plazo determinado para su desarrollo.

Para lograr la mejora continua es importante fomentar el trabajo en equipo, ya que estimula la creatividad a través de la interacción del personal y genera satisfacciones colectivas que incrementan la unión del grupo. Las instituciones deben fomentar la constitución de grupos de mejora que identifiquen los problemas que afectan a los servicios que se proporcionan y las opciones de solución a los mismos. Los grupos de mejora deben involucrar a todos los niveles, desde la alta dirección hasta los empleados de ventanillas.

Carta de Derechos de los Clientes

La Carta de Derechos de los Clientes es un documento corto y sencilla, que establece claramente los servicios que serán provistos por cada institución, sus estándares de calidad, cómo hacer contacto con las instituciones especialmente cuando no se está satisfecho con el servicio, como presentar quejas y cuáles son las medidas o mecanismos de atención a los ciudadanos por los servicios no satisfactorios. Este es un documento que permite a los ciudadanos, clientes de los servicios, formarse expectativas claras y objetivas sobre la calidad de los servicios, reflejada en los estándares ofrecidos y constituye un contrato entre las instituciones y los ciudadanos. El documento es publicado a través de las Oficinas de Atención al Cliente y de medios de comunicación, tales como panfletos, periódicos y vía Internet.

La Carta debe implantarse después de haber realizado algunas acciones de los componentes anteriores. Los servicios a publicar en la Carta deben haber sido sujetos de mejora y al menos debe estar en funcionamiento el elemento de Atención de Sugerencias, Quejas y Denuncias en la institución, para que el cliente tenga un espacio donde poder presentar sus insatisfacciones, sin o se cumple con los estándares publicados en la Carta.

Desde la perspectiva de estimular la participación ciudadana y su relación con la exigencia de un mejor servicio, se considera importante institucionalizar el uso de las cartas de derechos de los clientes, las cuales en un primer momento podrían implantarse en servicios, que además de cumplir con los requisitos descriptos en el párrafo anterior, sean de alta demanda.

 Objetivos de la Carta de Derechos del cliente

• Informar a la ciudadanía sobre sus derechos con relación a los servicios públicos
• Propiciar la participación ciudadana en la optimización de los servicios públicos
• Contar con un mecanismo de evaluación ciudadana de los servicios
• Contribuir a elevar la efectividad de las acciones de la administración pública
• Contribuir con la transparencia en la prestación de servicios
• Contribuir a fortalecer la confianza del cliente en sus instituciones públicas
• Promover el compromiso de los funcionarios públicos en la prestación de servicios de calidad, orientados hacia el cliente.

Contenido de la Carta de Derechos del Cliente

A continuación se detalla el contenido para una carta tipo, el cual podrá ser modificado cuidando que contenga como mínimo, la información aquí sugerida.

• Título de la carta, identificando a la institución y el servicio
• Introducción. Explica el objetivo de la Carta y menciona el contenido de la misma.
• Derechos y Estándares de Calidad del servicio
• Estándares de tiempos de atención del servicio
• Trato del personal y respeto
• Derecho a información
• Otros estándares de calidad (ejemplo: cero errores en revisiones de documentos)
• Derechos cuando no se cumplen los estándares de calidad del servicio
• Derechos y mecanismos de presentación de sugerencias, quejas y denuncias.

Actividades para la Implantación de Cartas de Derechos de los Clientes

Para la implantación de cartas de derechos de los clientes, se necesita lo siguiente:

Definición de estándares de calidad por cada servicio y de mecanismos de evaluación de los mismos

El primer paso para implantar cartas de derechos de los clientes es la definición de estándares de calidad de cada servicio. Para esto deben establecerse grupos focales o encuestas con las áreas operativas, con personal de ventanillas de la institución y con los clientes de los servicios para que, sobre la base de estas investigaciones, se definan las características de los servicios relevantes para los clientes (atributos – ejemplos: rapidez, confiabilidad, puntualidad) y el valor de los atributos de cada servicio (estándares) que pueden ser de tiempo, numéricos o de caracterización (ejemplos: un día para la resolución del trámite, cero errores en el trámite, todos los trámites por teléfono).

Aunque la definición de estándares es parte de la simplificación de procesos, puede darse el caso de una institución que desee publicar una carta de derechos de servicios que anteriormente ya han sido simplificados, pero que la metodología utilizada no haya incluido la definición de estándares, por lo que sería necesario definirlos.

Para evaluar el cumplimiento de estos estándares se debe establecer indicadores de desempeño, que son las medidas internas del cumplimiento del estándar que deben ser cuantificadas en un tiempo determinado, e indicadores de satisfacción, medidos por medio de la opinión de los clientes, vía encuestas, grupos focales, etc.

Definición de atenciones especiales o compensaciones a los clientes cuando no se cumplen los estándares de calidad

Las atenciones especiales a los clientes con los cuales no se ha cumplido con los estándares fijados en las cartas de derechos pueden variar y no necesariamente deben implicar un mayor esfuerzo.

Algunos ejemplos de atenciones podrían ser:

• Explicaciones y disculpas escritas del no cumplimiento de los estándares
• Atención especial por parte del titular
• Atención inmediata una vez atendida la queja
• Silencio administrativo positivo (cuando la normativa lo permita

Elaboración de cartas de derechos de los clientes

Una vez realizadas las dos actividades anteriores, debe procederse a elaborar la carta o compromiso de la institución con los ciudadanos. Estas cartas deben permitir a la población formarse expectativas claras sobre la atención que tienen derecho a exigir y contar con referencias objetivas para evaluar los servicios brindados.

Las cartas deben ser redactadas en lenguaje sencillo, entendible por los clientes y empleados, especialmente los de ventanillas. Se debe invitar al personal de ventanillas a aportar ideas sobre su contenido.

Antes de difundir los estándares de calidad de los servicios deberá informarse y capacitarse al personal sobre los estándares definidos y en las atenciones o compensaciones a los clientes cuando nos e cumpla con los estándares de calidad definidos, a fin de que estén preparados para cumplirlos.

Difusión de cartas de derechos de los clientes.

Una vez elaborada la carta o compromiso de la institución con los ciudadanos, se debe proceder a difundirla a través de la mayor parte de los medios de comunicación existentes.

Fases de implantación de las Carta

La Carta de Derechos de los Clientes de las Instituciones Públicas es un instrumento de gerencia pública que puede ser implantado en los Municipios y sus Instituciones por fases. Estas fases no son necesariamente secuenciales, lo importante para su determinación es cumplir con las características siguientes:

• Que los servicios que se incorporen sean de alta demanda
• Que los procesos hayan sido simplificados
• Que se hayan determinado sus estándares de calidad

En la primera fase podría publicarse una “Carta” a nivel piloto, en la que únicamente se incluirían los derechos en cuanto a un servicio o grupo de servicios de una dependencia de la institución.

En la segunda fase, podrían cubrirse todos los servicios prioritarios de todas las dependencias centrales, cuidando que cumplan con las características de los servicios que se indicaron anteriormente.

Posteriormente en la tercera fase, se incluirían todos los servicios de todas las dependencias en una “Carta Institucional”.

q  ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

Una primer pregunta que es necesario nos hagamos es: ¿Cuáles son los pasos que se dan en la secuencia del cambio organizacional?

El mundo de hoy se caracteriza por un constante ambiente de cambio.  El ambiente general que envuelve a las organizaciones es extremadamente dinámico, y exige de ellas una elevada capacidad  adaptación como condición básica de sobrevivencia.  El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organización.  Estas fuerzas pueden ser exógenas (provenientes del ambiente:  Nuevas tecnologías, valores de la sociedad, aspectos económicos, políticos, legales, etc) y endógenas (producto de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses).

Los cambios que se presentan en las organizaciones son:

• Estructurales
• Tecnológicos
• Culturales
• De productos o servicios

Estos cambios no son aislados, sino sistemáticos pues se afectan entre sí y producen un fuerte efecto multiplicador.  Los cambios pueden presentarse en varias dimensiones y a diferente velocidad.  Pueden ser restringidos y específicos, o amplios y genéricos; pueden ser lentos, progresivos e incrementales o rápidos, decisivos y radicales.  El cambio organizacional no es aleatorio, sino planeado.  Corresponde, entonces a los programas de desarrollo organizacional, evaluar la situación de la organización, verificar las circunstancias que la rodean, y determinar la percepción de la urgencia y viabilidad del cambio.  El proceso de desarrollo organizacional consiste fundamentalmente en:

• Recolección y análisis de datos

Abarca la determinación de la naturaleza y la disponibilidad de datos necesarios y los métodos utilizables para recopilarlos.

• Diagnóstico organizacional

Enfoca principalmente el proceso de solución de problemas:

• Identificación de preocupaciones y consecuencias
• Establecimiento de prioridad
• Relación con los propósitos y objetivos
• Generación de estrategias y alternativas
• Desarrollo de planes para implementación
• Acción de intervención

Hay necesidad de escoger cual es la intervención más apropiada a la situación que es deseada para un problema organizacional determinado.  Sin embargo, la acción de intervención no es la fase final del desarrollo organizacional sino una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

• Evaluación

Etapa final.  El resultado de la evaluación implica modificación del diagnóstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeación, nueva implementación y así sucesivamente.

¿Qué puede hacer el administrador de personal para reducir la resistencia al cambio?.

Cuando surge alguna posibilidad de cambio de la organización, ese cambio tiende a ser interpretado por algunos trabajadores como algo que desconocen, y por lo tanto, algo que puede traer peligro para su seguridad y tranquilidad.  Con esto, los cambios pasan a ser indeseables para los trabajadores.

Tal resistencia puede adoptar un sinnúmero  de formas:  persistente reducción de la producción, aumento del ausentismo, discusiones, incremento de hostilidades, y por supuesto, la expresión de un gran número de razones para justificar por que el cambio no puede producir buenos resultados.

Pero, los cambios se tienen que dar:  cambios en métodos de trabajo, en procedimientos rutinarios de oficina, en la operación de maquinaria, en la introducción de nuevas tecnologías, en el rediseño de procesos, en las funciones del personal, en los títulos de los cargos, etc.

El administrador de personal debe recurrir a estrategias de manejo para reducir la resistencia al cambio:

• Conseguir que las personas afectadas participen en la introducción del cambio.
• Comprender la verdadera naturaleza de la resistencia. Suele suceder que en ocasiones, lo que genera la resistencia no es el cambio tecnológico sino el cambio social;  el cambio en sus relaciones humanas, que generalmente acompaña al cambio tecnológico.
• La resistencia surge normalmente a causa de ciertos puntos ciegos y actitudes particulares que tienen los especialistas encargados de introducir los cambios, como consecuencia de sus preocupaciones por los aspectos técnicos de las nuevas ideas. Es vital establecer, entonces, atacar este aspecto antes de actuar.
• La administración, con el apoyo de los encargados de gestionar los cambios, debe implementar nuevas normas de actuación, y entender que las señales de resistencia deben servir como útiles señales de alarma en el proceso de dirección y coordinación en el tiempo de introducción de cambios tecnológicos.
• Propiciar el aumento de los niveles de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.
• Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cambio se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social.
• Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
• Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa.
• Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeación y la implementación de los cambios.
• Propiciar en conjunto con los otros directivos soluciones sinérgicas a los problemas, mediante los cuales todas las partes que intervienen ganan más mediante la cooperación que mediante el conflicto.

El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo planeado y continuo de la dirección para lograr mejores niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional mediante programas de entrenamiento, desarrollo personal y desarrollo organizacional.

El desarrollo de los RECURSOS HUMANOS es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de  las organizaciones modernas.  Desafíos tales como la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos, y la tasa de rotación de los empleados.

Los alcances de dicho desarrollo , pueden apreciarse en las siguientes políticas:

• Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de la fuerza laboral para el desempeño de las tareas y funciones dentro de la organización.
• Criterios de D.R.H. a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo continuo del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la organización.
• Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

PROPÓSITO GENERAL DEL LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

En el punto anterior, hicimos referencia a los propósitos básicos :

• Capacitación
• Desarrollo personal
• Desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional está ligado a la psicología organizacional, y esta más relacionado con la manera como aprenden y se desarrollan las organizaciones.  Dado esto, la capacitación y el desarrollo personal (basados en la psicología industrial) están encaminados al aprendizaje individual.

El desarrollo de los Recursos Humanos debe ser planeado estratégicamente, para prepararlos con miras al futuro;  debe ser intencional, para alcanzar objetivos a corto, mediano y largo plazo mediante cambios de comportamiento que sustenten los cambios organizacionales; proactivo, por que se orienta hacia delante, hacia el futuro y hacia el destino de la organización y de las personas que trabajan en ella,  debe tener visión de largo plazo, por que se sintoniza con la planeación estratégica y se orienta hacia cambios definitivos y globales;  basados en el consenso, por que no se impone desde arriba, sino que debe consultar las aspiraciones de las personas.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

El proceso general de desarrollo de recursos humanos implica los siguientes pasos:

• Detectar las necesidades de Recursos Humanos.

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

Las necesidades se pueden generar por cambios de estrategias, lanzamiento de nuevos servicios,  implementación de nuevas tecnologías, problemas puntuales por áreas.   Además debe tener en cuenta a cada persona.

• Establecer objetivos específicos

Una buena evaluación de las necesidades lleva a la determinación de los objetivos de capacitación y desarrollo.   Estos objetivos deben definir claramente los logros que se desean y los medios de que se dispondrá.

El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles:

–  Análisis de la organización total (sistema organizacional)

–  Análisis de los recursos humanos (sistema de entrenamiento)

–  Análisis de operación y tareas (sistema de adquisición de habilidades)

• Programación de entrenamiento

Establecer objetivos:

Después de una efectiva evaluación de las necesidades se debe llegar a la determinación de los objetivos de capacitación y desarrollo.  Estos objetivos deben definir claramente los logros que se desean y los medios de que se dispondrá.

Definir contenidos del programa:

El inventario de necesidades debe suministrar la siguiente información para diseñar la programación:

¿Qué debe enseñarse? (tema o contenido)

¿Quién debe aprender? (personal)

¿Cuándo debe enseñarse? (época y horario)

¿Dónde debe enseñarse? (lugar físico, organismo, entidad)

¿Cómo debe enseñarse? (métodos y/o recursos necesarios)

¿Quién debe enseñar? (capacitador / instructor)

Definir principios pedagógicos de aprendizaje:

Constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva, son:

• De participación
• De repetición
• De relevancia
• De transferencia
• De retroalimentación

Seleccionar métodos o técnicas:

En cuanto a su uso:

• Técnicas orientadas al contenido
• Técnicas orientadas al proceso
• Técnicas mixtas

 En cuanto al Tiempo:

• Entrenamiento de inducción o de integración (antes de)
• Después del ingreso al trabajo

En cuanto al lugar:

• En el lugar de Trabajo:

*Admisión de aprendices

*Rotación de cargos

*Entrenamiento en tareas

*Enriquecimiento del cargo

• Fuera del lugar de trabajo:

*Aulas de exposición

*Películas, diapositivas, videos

*Método de casos

*Discusión en grupo, paneles, debates

*Dramatización (role-playing)

*Simulación y juegos

*Instrucción programada

Implementación (ejecución del programa)

Depende de los siguientes factores:

• Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de las organizaciones
• Calidad del material presentado
• Cooperación de los jefes y directivos de la empresa
• Calidad y preparación de los instructores
• Calidad de los participantes.

Evaluación (de la eficiencia del programa):

• Determinar si el programa produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de la gente.
• Verificar si los resultados presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.

La evaluación puede hacerse en tres niveles:

– En el nivel organizacional

– En el nivel de los recursos humanos

– En el nivel de las tareas y operaciones

El enfoque de la calidad total

• Cree que la calidad es el convencimiento previo y específico de todos los recursos humanos. Apunta al defecto “cero”.
• Cree que la calidad es solamente lo que percibe el cliente
• Cree que hay clientes tanto externos como internos
• Cree que su imagen como organización totalmente dedicada a la calidad mejorará su imagen pública
• Cree que la “no calidad” es siempre una oportunidad para aprender
• Cree que los grupos y no las gerencias son los soportes de la calidad
• Cree que los recursos humanos son los recursos más importantes que dispone la organización

Por lo antes analizado el  plan  a diseñar, tendrá entre sus objetivos:

• Promover la gestión de calidad en las Administraciones Públicas Municipales.
• Mejorar la atención a los ciudadanos y establecer un sistema integral de comunicación con la Administración
• Definir una nueva política de dirección y desarrollo de las personas
• Configurar una organización flexible y eficaz
• Integrar la Administración Pública en la Sociedad de la Información y del Conocimiento
• Favorecer la competitividad del sistema económico y hacer sostenible el progreso

Aun cuando se muestran de forma independiente, el desarrollo de estas políticas requieren de un planificación integral de modo que se promueva el refuerzo mutuo de las acciones vinculadas a cada una de ellas y se facilite su complementación. Así, las políticas orientadas a mejorar la atención a los ciudadanos no pueden concebirse al margen de las de personal; ni éstas de espaldas a las propiamente organizativas; ni ninguna de las anteriores pueden ejecutarse correctamente sin recurrir al enorme potencial de progreso que para las Administraciones Municipales está contenido en las tecnologías de la información y de las comunicaciones, las cuales, a su vez, definen un nuevo panorama en el que desarrollar, con mayor facilidad, las políticas de cooperación entre los diferentes niveles de Administración.

• IMPLANTAR LA CALIDAD MUNICIPAL

ELEMENTOS BÁSICOS

Los ciudadanos, las organizaciones y las empresas reclaman de la Administración que la prestación de sus servicios sean cada vez de mayor calidad. Para ello se hace imprescindible introducir en los órganos y organismos públicos sistemas de calidad en la gestión, incorporar la metodología de la mejora continua y adoptar aquellos principios de esa filosofía de gestión de las organizaciones que sean trasladables a las Administraciones Públicas, de acuerdo con su especificidad y de conformidad con el ordenamiento jurídico.

La Evaluación de  los servicios, sus procesos y sus resultados

Las acciones de mejora de la calidad de los servicios deben tener su origen en una evaluación integral de las unidades responsables de su prestación.

La calidad de los servicios está determinada por la relación existente entre los resultados que se desean obtener, los que efectivamente son conseguidos y los que esperan los usuarios. En una Administración Pública, salvo algunas unidades concretas que elaboran productos, se prestan servicios cuyos procesos son, con frecuencia, simultáneos a la utilización de aquellos. Ante la exigencia de los ciudadanos de un mejor servicio, se requiere una actitud diferente por parte de la Administración que conlleva modificar sus esquemas habituales.

La evaluación de la calidad se concibe como una aproximación global a la realidad de las organizaciones. Detenerse solamente en los resultados supondría ignorar cuáles son las causas que los han generado y cómo se han producido la implicación de las personas y el aprovechamiento de los recursos.

Una evaluación así concebida permite desvelar, realmente, si el servicio se presta de conformidad con lo que esperan los ciudadanos, definir su coste e identificar cómo los modos de funcionamiento de la unidad condicionan sus resultados.

Se trata, en definitiva, de determinar los niveles de calidad en la prestación de los servicios, de hacerlos públicos y de establecer indicadores que hagan posible su medición.

Actuaciones para promover la evaluación de la calidad de los servicios

Informar a los ciudadanos de los resultados de la evaluación

Los poderes públicos han de informar a los ciudadanos de los resultados de las evaluaciones externas con el fin de que la sociedad tenga un conocimiento preciso de la calidad de los servicios que recibe. Para ello se habrá de definir un conjunto de indicadores claros y sencillos sobre los que centrar la medición. Ello ayudará a las unidades a corregir las disfunciones y a los ciudadanos a mantener un juicio fundado y maduro sobre su Administración.

Implantar la mejora continua

La evaluación de la calidad de los servicios carece de sentido si no se completa con la implantación de planes de mejora elaborados a partir de la información que aquélla suministra. La virtualidad de la evaluación radica en conocer la situación en que se encuentra la unidad administrativa examinada. Este análisis ha de poner de relieve cuáles son los puntos fuertes que es necesario aprovechar y potenciar y cuáles son las áreas de mejora sobre las que ha de actuarse para la corrección de lo que funciona mal o para el logro de una mayor calidad del servicio que se presta.

La implantación de la mejora continua requiere la adopción de las siguientes medidas:

• Diseñar e implantar planes de mejora a partir de los resultados de la evaluación

Mejora y evaluación son dos conceptos complementarios. No cabe establecer la evaluación y olvidarse de la mejora, ni tampoco puede implementarse ésta si no es como consecuencia de la existencia de una evaluación previa. Este es el principio que subyace al conocido ciclo de mejora continua; su aceptación personal hace posible que se instale en las organizaciones un compromiso con la mejora.

Cualquier unidad administrativa admitirá la evaluación si comprende que es la condición necesaria para avanzar en su nivel de funcionamiento. Las personas que prestan servicio en esa unidad se encontrarán más satisfechas de su trabajo si ven que éste es objeto de un progreso continuado, lo cual incidirá positivamente en sus condiciones de trabajo y repercutirá, finalmente, en un incremento de la calidad de los servicios. La asunción de estos planteamientos conducirá a la Administración hacia un modelo de organización inteligente que diagnostica su situación, escucha a los ciudadanos, aprende de la experiencia y corrige sus errores.

Uno de los efectos más positivo del binomio evaluación y mejora, consiste en que propicia, de forma efectiva, la prestación de sus servicios de acuerdo con las expectativas de los usuarios. Además, no se trata, tan sólo, de poner en marcha unos planes de mejora aislados, en un momento concreto o con un fin determinado, sino de incorporar de forma permanente y sistemática a la gestión, esa combinación de evaluación y mejora que dará lugar en las unidades a una acción continuada de incremento de la calidad.

• Integrar la planificación para la mejora en la vida de las unidades

La planificación para la mejora debe, por tanto, formar parte de la planificación de cada unidad. La formulación de los planes de mejora partirá de las áreas de mejora que se hayan detectado. Las propias unidades seleccionarán aquellas áreas cuya mejora se considera crítica para el servicio que se presta, teniendo en cuenta las necesidades de los usuarios y las disponibilidades personales y de recursos existentes. Así, se asegurará que los planes de mejora elegidos se dirigen hacia aquellos problemas que sean realmente importantes para los ciudadanos o para los usuarios y, además, se garantizará la viabilidad de su implementación.

• Obtener resultados mediante la planificación para la mejora

El plan de mejora ha de tener unos objetivos precisos, unos responsables concretos de su realización y un plazo determinado para su desarrollo. El ciclo de mejora parte de una evaluación de diagnóstico y se cierra con una nueva evaluación que proporciona información sobre los resultados obtenidos, sobre cuál es la situación final de la unidad y sobre qué efectos ha producido la ejecución del plan o planes de mejora adoptados. De acuerdo con las conclusiones que se extraigan de esta segunda evaluación, la unidad pondrá en marcha otro plan o planes de mejora que, progresivamente, irán incrementado la calidad del servicio.

Establecer compromisos de calidad

La mejora de la calidad constituye una actividad típicamente humana que concierne a personas. No basta, por ello, con presentar la teoría a la espera de que se produzca una adhesión espontánea de toda la organización a ese nuevo enfoque sino que se hace necesario impulsar medidas que expliciten, de diferentes maneras, la existencia de compromisos fuertes con la mejora de la calidad por parte de la organización.

Ese mismo compromiso con la mejora implica, igualmente, la necesidad de conjugar esfuerzos entre diferentes unidades administrativas. Para dar un servicio de calidad, es necesario que todas y cada una de las unidades implicadas se preocupen de la mejora de la calidad de aquellos procesos de los que sean responsables. Pero, además, han de potenciarse las relaciones de asociación y el trabajo cooperativo para asegurar la calidad final derivada de esa conjunción de esfuerzos.

En consecuencia, se pueden adoptar las siguientes medidas:

• Hacer públicos los compromisos de calidad

La práctica permanente de la evaluación, el desarrollo de la mejora continua, o la ordenación de los procesos, comportan la definición de niveles de calidad en la prestación de los servicios, lo cual permite establecer compromisos precisos de calidad, que se hacen públicos y benefician a los usuarios. Estos compromisos se concretarán en las cartas de servicios  y en el reconocimiento público del cumplimiento de normas.

El modelo de la Carta Compromiso con el Ciudadano

Las Cartas de Servicios son documentos a través de los cuales se dan a conocer los servicios que presta cada unidad, los compromisos explícitos y públicos que la Administración adquiere en su relación con los ciudadanos, así como los niveles de calidad con los que se ofrecerá el servicio y, en su caso, las compensaciones que obtendrá un ciudadano en el supuesto de que no se alcancen dichos niveles.

De igual manera, las Cartas de Servicios deberán contener una breve descripción de la unidad, de sus competencias, su localización, números de teléfono, fax y e-mail, si lo hubiere, así como de las diferentes vías que tienen los ciudadanos de participar en la configuración de aquéllas -a través, por ejemplo, de la presentación de sugerencias y reclamaciones o de la cumplimentación de encuestas de satisfacción-.

Estos documentos sirven, simultáneamente, como mecanismos de comunicación entre la Administración y los ciudadanos y para la evaluación de la calidad de los servicios.

La difusión de las Cartas de Servicios puede realizarse a través de las oficinas de atención al público o de Internet. Debe destacarse el valor de las Cartas de Servicios porque facilitan a los ciudadanos el acceso a información relevante sobre las unidades administrativas con las que se relaciona, pero, especialmente, porque contienen unos compromisos públicos, explícitos, mensurables, a través de indicadores, que comprenden además determinadas compensaciones en el caso de que el servicio no se preste en las condiciones establecidas. En suma, constituyen un contrato entre la Administración y los ciudadanos que deberá cumplirse en sus propios términos.

Este modelo de Cartas de Servicios,  tiene como sustento principal el reconocimiento de que los ciudadanos deben recibir de manera persistente y organizada por parte de los organismos públicos respuesta a sus necesidades, inquietudes y derechos dentro del marco Estado Municipal –Ciudadanía.

En ese sentido, el modelo propone desarrollar un Programa a efectos de mejorar la relación del Estado en cuanto prestador de servicios y administrador con los ciudadanos o últimos beneficiarios de la gestión de gobierno. Congruente con esa línea de pensamiento pretende con respecto a los ciudadanos:

• Potenciar su derecho a ser escuchados
• Garantizar su derecho a ser informados
• Satisfacer su derecho a ser respetados
• Cumplir con su derecho a recibir respuestas y/o soluciones

A tal fin, el programa genéricamente apunta a consolidar los siguientes principios generales en la relación de la Administración Pública para con los ciudadanos:

• Establecimiento de los niveles de servicios
• Información y transparencia
• Participación
• Cortesía e imparcialidad
• Corrección de errores
• Buena relación calidad – costos

Las actividades programa se sustentan en los siguientes componentes:

• Establecimiento de los estándares de calidad
• Elaboración y difusión de la Carta Compromiso
• Sistema de quejas y mecanismos de reparación y apelación
• Formas de participación ciudadana y métodos de consulta
• Monitoreo y evaluación de las actividades y resultados del programa

La promoción de este programa ha tomado auge en los últimos años y se encuentra en pleno desarrollo como un modelo de mejora de imagen y de recuperación de un espacio vincular entre administrador y administrado que siempre ha sido muy sensible en cuanto a la valoración del Estado por parte del ciudadano.

Jordi López Camps, afirma que  existen básicamente ocho grandes cuestiones comunes en todos los esfuerzos que en materia de un plan de mejora de la calidad de la gestión pública, se lleve adelante:

• Voluntad de satisfacer a los ciudadanos (identificados como usuarios, clientes. Parroquianos, personas interesadas, “stakeholders”)
• Compromiso por un nuevo liderazgo directivo orientado a prestar servicios de calidad
• Mayor preocupación por el “empowerment” de los empleados públicos y por su participación en la toma de decisiones
• Mayor atención en cómo se prestan los servicios y cómo se mide su calidad
• Simplificación de los procedimientos de trabajo (disminución de la cadena de mando, supresión de aquellos trabajos que no aportan valor agregado, menos papeleo, etc.)
• Adopción de una visión estratégica, especialmente orientada a mejorar la calidad de los servicios
• Creación de climas laborales y organización del trabajo más motivadora para los empleados públicos
• Adopción de sistemas de trabajo más flexibles (en la gestión de personal, sistema de compras, etc.)

Normalizar procesos

La normalización de determinados procesos puede facilitar a la unidad administrativa sus relaciones con otras unidades, con organizaciones externas o con los usuarios. De esta forma, es posible fijar requisitos para los proveedores de la unidad y, también, cumplir con las exigencias que puedan tener las unidades u organizaciones consideradas como clientes.

Mejorar la regulación y simplificar los procedimientos

Un elemento primordial en la prestación de servicios lo constituye la ordenación de los procedimientos necesarios para su realización. En una prestación de servicios suelen participar, simultáneamente, quien lo recibe y quien lo presta. Ello da lugar a que los trámites inútiles o los procedimientos mal ordenados influyan negativamente en los resultados y perjudiquen directamente a los usuarios. La mejora de los procedimientos, de acuerdo con criterios de eficacia y eficiencia, se convierte en un objetivo esencial de la calidad de los servicios, que ha de incoporarse dentro de una perspectiva más amplia de modificación, cuando proceda, de los marcos normativos en los que dichos procedimientos se apoyan.

Para avanzar en la mejora de los procedimientos es preciso desarrollar las siguientes medidas:

• Mejorar la regulación

La simplificación de procedimientos se integra, en determinados casos, en una acción más global de mejora de la normativa. La actuación reguladora tiene una incidencia importante en las relaciones sociales y en la actividad económica. En el proceso de elaboración de la regulación, la Administración ha de tomar en consideración los costes y beneficios para los ciudadanos y las empresas, las demandas de los afectados e interesados, el impacto en el progreso económico y en el empleo, su repercusión en el medio ambiente, la relación con otras normativas anteriores o de otras Administraciones, la adecuación a normativas supramunicipales, los trámites y procedimientos nuevos que origina y su relación con los ya existentes, sus posibilidades reales de ejecución y los medios que consume su aplicación; y, en definitiva, todos los riesgos y oportunidades que para la sociedad comporta la nueva norma.

El ordenamiento jurídico ha de estar en consonancia con los problemas y expectativas de ciudadanos y usuarios. La Administración habrá de revisar y adecuar la regulación de la que sea responsable, así como proponer aquéllas mejoras que puedan ser tomadas en consideración por los demás poderes públicos, para dotar a la sociedad de una regulación adecuada al interés general.

• Promover acciones para eliminar o simplificar procedimientos

Debe efectuarse una actuación específica, por parte de la Administración, dirigida a eliminar aquellos procedimientos que se demuestren innecesarios así como a mejorar o simplificar aquellos otros que estén mal diseñados o que no funcionen correctamente.

• Integrar la simplificación de los procedimientos en la planificación para la mejora de las unidades

Esta acción sistemática, que de forma continuada ha de llevar a cabo la Administración, se completará con las mejoras que se deriven de las autoevaluaciones de las unidades, dichas autoevaluaciones habrán de referirse, cuando sea preciso, a problemas de funcionamiento de los procedimientos que están regulados para cualquier servicio.

• Impulsar el ahorro de costes mediante la mejora de los procedimientos

La acción de eliminación o simplificación de los procedimientos debe plantearse, también, a partir del análisis de los costes que se añaden a los propios de la prestación del servicio. El gasto que resulta ineficiente por efecto de los malos procedimientos ha de reconducirse para lograr una mejor financiación de los servicios públicos. El mayor impacto en los gastos de un servicio provienen de los costes directos e indirectos generados por la existencia de procedimientos desordenados. Pero estos procedimientos ineficientes no sólo ocasionan costes a la Administración sino que trasladan una parte de los mismos a los usuarios de los servicios, lo que supone para los ciudadanos una tasa impositiva adicional encubierta.

• Escuchar a los usuarios

Para mejorar los procedimientos lo mejor es escuchar a sus protagonistas. Es preciso estar atentos a las quejas y sugerencias tanto de los empleados públicos como de los ciudadanos afectados directamente por un procedimiento. Son ellos los que mejor ayudarán a detectar lo que es innecesario, lo que supone inconvenientes, lo que entorpece su desarrollo, etc.; y, también, serán ellos lo que indicarán cómo pueden mejorar las cosas.

La escucha de las demandas de los ciudadanos permitirá conocer cuáles son los procedimientos que, con mayor urgencia, han de ser mejorados; cuáles son críticos para la sociedad, por ser masivos o por afectar a problemas básicos de los ciudadanos; y, consecuentemente, facilitará la definición de prioridades para la acción.

• Mejorar los procedimientos mediante equipos que incorporen a usuarios y expertos en tecnologías de la información

Si se tiene en cuenta la opinión de los implicados en el procedimiento, la simplificación responderá a las necesidades reales de los que tienen que ejecutarlos, a la vez que evitará caer en nuevos errores por desconocimiento de la realidad. La presencia de expertos en tecnologías de la información, asegurará el aprovechamiento de las potencialidades de las tecnologías avanzadas y facilitará la introducción de modificaciones en los procedimientos defectuosos o inadecuados.

Aprender de los mejores

El incremento de la calidad de los servicios es fruto de los procesos de mejora derivados de la evaluación y de las consiguientes actuaciones, pero también de la comparación con otras unidades o servicios que hayan encontrado buenas soluciones a problemas semejantes. Ha de aprovecharse la capacidad de las personas y de las organizaciones para aprender y emular las buenas prácticas de otros.

El aprendizaje de lo que los otros hacen supone, además, el reconocimiento de la buena labor realizada por la unidad de la que se aprende, lo que sirve para la valoración de las personas que prestan sus servicios en ella y constituye un refuerzo para continuar elevando la calidad del servicio que prestan. Esta puesta en valor de las mejores prácticas es, también, un acto de transparencia hacia los ciudadanos que tienen derecho a conocer cómo se prestan los servicios y a adoptar, en su caso, las oportunas decisiones de elección.

Premiar la excelencia

Ligado a la acción de aprender de los mejores, se encuentra el establecimiento de premios a la excelencia como forma de mejorar la calidad de los servicios.

Los premios constituyen un reconocimiento y un estímulo. Sirven para la valoración de aquellas personas y unidades que se han comprometido con los ciudadanos en la prestación de un servicio de calidad y que se han preocupado seriamente por obtener los resultados que los ciudadanos esperan de ellos. El reconocimiento ante la sociedad es una fuente de motivación para las personas; les indican que su esfuerzo se ve recompensado, que han seguido el camino adecuado y que han de continuar por esa vía para mantener el prestigio conseguido

La Administración Municipal al Servicio del Ciudadano

La Administración Municipal constituye un subsistema del sistema social y por ello es alcanzada inexorablemente por los procesos de cambio que afectan al conjunto de los ciudadanos. Pero se trata de asegurar que participe activa y no pasivamente en esas mutaciones históricas; que coopere con la sociedad y facilita su progreso; que eluda, en fin, de un modo inteligente y responsable el riesgo de constituirse en un elemento retardador.

Los avances tecnológicos se han acoplado intensamente a los potentes mecanismos del mercado y generado una aceleración de los procesos de innovación que alcanzan, con sus desarrollos, a la mayor parte de los ciudadanos en su vida tanto laboral como doméstica.

Esa mayor tecnologización de los entornos laborales ha incrementado la carga de conocimiento de los puestos de trabajo y todo ello confluye con un movimiento social de revalorización del individuo, de su autonomía y de su responsabilidad, y se evidencia un incremento del protagonismo de la persona. Se conforma así un ciudadano más maduro, mejor conocedor de sus derechos, dispuesto a cumplir con sus obligaciones democráticas y a asumir sus compromisos con lo común; pero también mucho más exigente en sus relaciones con instituciones u organizaciones tanto públicas como privadas.

El ciudadano, de este modo,  adquiere una mayor capacidad de acción y de decisión frente a la Administración y demanda también una mayor participación en la actividad administrativa con el fin no sólo de que aquélla atienda sus demandas, sino también de asegurarse la mejor calidad de los servicios que recibe e, incluso, preservar ámbitos donde la iniciativa de la sociedad civil sea la que ofrezca soluciones a los problemas.

El movimiento por la Calidad Total, constituye uno de los modos de responder a los desafíos que plantea ese contexto cambiante. La orientación de la calidad sitúa al cliente (externo) en el centro de atención de toda la organización y alcanza, asimismo, a los empleados los cuales son elevados a la categoría de clientes (internos).

La estructura de la organización se transforma, se aplana la jerarquía, se estimula la horizontalidad, se revaloriza la ética y se promueve el liderazgo; la satisfacción del personal es considerada como un factor de calidad; se desarrollan las políticas de personal, la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional; y se potencia, en fin, la vinculación entre empleado y organización de modo que el trabajo contribuya al desarrollo del individuo en la esfera personal, aporte un espacio gratificante de participación e impulse la mejora de la organización en el campo de juego propio de una economía competitiva.

Hacia una Administración receptiva

Tanto por el origen de los recursos que se distribuyen como por la propia justificación de la Administración Pública en una sociedad democrática, su evolución pasa, necesariamente, por una orientación hacia el ciudadano, por una mayor receptividad ante sus expectativas y por una clara apertura a su participación. La articulación cabal de diferentes formas de cooperación y de diálogo entre la Administración y los ciudadanos constituye uno de los desafíos, en el plano político, con los que se enfrentan todas las sociedades maduras.

No sólo se trata de mejorar los sistemas de información y de atención al público y de explicitar cuáles son los compromisos de calidad en el servicio que cada unidad adquiere con sus usuarios, sino también de potenciar los sistemas de consulta que aporten a la Administración información relevante sobre las prioridades de los ciudadanos en los diferentes aspectos que cubren los servicios públicos, sobre sus expectativas y preferencias, sobre su nivel de satisfacción y sobre las posibles áreas de mejora en aquellas unidades con las que se relacionan.

La generación externa de información sobre la organización, y su utilización como factor de mejora, constituye uno de los aspectos de los mecanismos de tipo mercado que, tanto por razones de efectividad organizacional como por exigencias de legitimidad democrática, debe ser potenciado en el seno de las Administraciones Públicas.

Las Administraciones Públicas al servicio de los ciudadanos

La metáfora del ciudadano-cliente ha de ser desarrollada en términos prácticos mediante una mayor atención a las reclamaciones, a las quejas y a las demandas de indemnización por errores de servicio; pero, sobre todo, mediante la implementación de políticas de calidad en la gestión que las prevengan, acompañadas, allá donde sea posible, de una ampliación de la libertad de elegir. Junto con ello, se hace preciso explorar las posibilidades que ofrece esa nueva condición del ciudadano-protagonista a la hora de orientar nuevas formas de participación de los ciudadanos y de cooperación en la gestión publica.

Los ciudadanos financian el funcionamiento de las Administraciones Públicas a través de sus impuestos. En tal sentido, su relación con éstas es de exigencia de un uso eficiente de los fondos públicos y de prestación de servicios en las mejores condiciones de calidad a los menores costes.

LEGISLACION NACIONAL

MODIFICACIÓN DEL IMPUESTO SOBRE LOS BIENES PERSONALES

LEY 27.667

BUENOS AIRES, 29 de Diciembre de 2021

Boletín Oficial, 31 de Diciembre de 2021

Vigente, de alcance general

Id SAIJ: LNS0007053

SUMARIO

Impuestos, impuesto sobre los bienes personales, bienes en el exterior, Derecho tributario y aduanero, Economía y finanzas

El Senado y Cámara de Diputados de la Nación Argentina reunidos en Congreso, etc. sancionan con fuerza de Ley:

Artículo 1°- Modifícase el artículo 24 de la Ley de Impuesto sobre los Bienes Personales, el que quedará redactado de la siguiente manera:.

Artículo 24: No estarán alcanzados por el impuesto los bienes gravados -excepto los comprendidos en el artículo sin número incorporado a continuación del artículo 25 de esta ley- pertenecientes a los sujetos indicados en el inciso a) del artículo 17, cuando su valor en conjunto determinado de acuerdo con las normas de esta ley, resulten iguales o inferiores a seis millones de pesos ($ 6.000.000).

De tratarse de inmuebles destinados a casa-habitación del contribuyente, o del causante en el caso de sucesiones indivisas, no estarán alcanzados por el impuesto cuando su valor determinado de acuerdo con las normas de esta ley, resulten iguales o inferiores a treinta millones de pesos ($ 30.000.000).

[Normas que modifica]

Artículo 2°- Incorpórase como artículo sin número a continuación del artículo 24 del Título VI de la ley 23.966, de Impuesto sobre los Bienes Personales, texto ordenado en 1997 y sus modificaciones, el siguiente:.

Artículo.: Los montos previstos en el artículo 24 y en el artículo 25, se ajustarán anualmente por el coeficiente que surja de la variación anual del Índice de Precios al Consumidor Nivel General (IPC) que suministre el Instituto de Estadística y Censos, correspondiente al mes de octubre del año anterior al del ajuste respecto al mismo mes del año anterior.

A los fines de utilizar el índice mencionado en el párrafo anterior, no resultan aplicables las disposiciones del artículo 10 de la ley 23.928 y sus modificaciones.

[Contenido relacionado]

[Normas que modifica]

Artículo 3°- Sustitúyese la escala prevista en el primer párrafo del artículo 25 del Título VI de la ley 23.966, de Impuesto sobre los Bienes Personales, texto ordenado en 1997 y sus modificaciones, por la siguiente: .

[Normas que modifica]

Artículo 4°- Sustitúyese, con aplicación a partir del período fiscal 2021 y siguientes, el segundo párrafo del artículo 25 del Título VI de la ley 23.966, de Impuesto sobre los Bienes Personales, texto ordenado en 1997 y sus modificaciones, por el siguiente:.

El gravamen a ingresar por los bienes situados en el exterior, por los contribuyentes indicados en el inciso a) del artículo 17, será el que resulte de aplicar, sobre el valor total de los bienes situados en el exterior que exceda el mínimo no imponible no computado contra los bienes del país, las siguientes alícuotas:.

ALICUOTAS . Delégase en el Poder Ejecutivo nacional durante la vigencia del gravamen, la facultad de disminuir las alícuotas aplicables a los bienes situados en el exterior, para el caso de activos financieros situados en el exterior, en caso de verificarse la repatriación del producido de su realización, supuesto en el que podrá fijar la magnitud de la devolución de hasta el monto oportunamente ingresado.

[Normas que modifica]

Artículo 5°- Facúltase al Poder Ejecutivo nacional a incrementar, durante el año fiscal 2022, los montos previstos en el inciso z) del artículo 26 y en el anteúltimo párrafo del inciso c) del artículo 30 de la Ley de Impuesto a las Ganancias, texto ordenado en 2019 y sus modificaciones.

[Contenido relacionado]

Artículo 6°- Sustitúyese el cuarto párrafo del artículo 25 del Título VI de la ley 23.966, de Impuesto sobre los Bienes Personales, texto ordenado en 1997 y sus modificaciones, por el siguiente:.

Los sujetos de este impuesto podrán computar como pago a cuenta las sumas efectivamente pagadas en el exterior por gravámenes similares al presente que consideren como base imponible el patrimonio o los bienes en forma global. Este crédito sólo podrá computarse hasta el incremento de la obligación fiscal originado por la incorporación de los bienes situados con carácter permanente en el exterior. En caso de que el contribuyente abonase el impuesto por los bienes situados en el exterior con las alícuotas previstas en el segundo párrafo de este artículo, el cómputo respectivo procederá, en primer término, contra el impuesto que resulte de acuerdo con las disposiciones del primer párrafo de este artículo, y el remanente no computado podrá ser utilizado contra el gravamen determinado por aplicación de las alícuotas del segundo párrafo de este artículo.

[Normas que modifica]

Artículo 7°- Las disposiciones de la presente ley comenzarán a regir el día de su publicación en el Boletín Oficial y resultarán de aplicación para los períodos fiscales 2021 y siguientes, excepto lo dispuesto en el artículo 2°, que surtirá efectos a partir del período fiscal 2022, inclusive.

Artículo 8°- Comuníquese al Poder Ejecutivo nacional.

Firmantes

LEDESMA ABDALA DE ZAMORA-MASSA-Fuentes-Cergnul

APRUEBAN LAS OPERACIONES DE CRÉDITO PÚBLICO PARA EL ACUERDO CON EL FONDO MONETARIO INTERNACIONAL

LEY 27.668

BUENOS AIRES, 17 de Marzo de 2022

Boletín Oficial, 18 de Marzo de 2022

Vigente, de alcance general

Id SAIJ: LNS0007054

SUMARIO

Crédito público, Fondo monetario internacional, deuda pública, refinanciación de la deuda pública, Economía y finanzas, Derecho internacional

El Senado y Cámara de Diputados de la Nación Argentina reunidos en Congreso, etc. sancionan con fuerza de Ley: Artículo 1°- Apruébanse, de acuerdo a lo estipulado en el artículo 75, inciso 7, de la Constitución Nacional y en los términos del artículo 2° de la ley 27.612, las operaciones de crédito público contenidas en el Programa de Facilidades Extendidas a celebrarse entre el Poder Ejecutivo nacional y el Fondo Monetario Internacional (FMI) para la cancelación del Acuerdo Stand By celebrado oportunamente en 2018 y para apoyo presupuestario. El Poder Ejecutivo nacional suscribirá, en uso de sus facultades, los instrumentos necesarios para dar cumplimiento a lo establecido en el párrafo precedente. Artículo 2°- La presente ley entrará en vigencia a partir de su publicación en el Boletín Oficial. Artículo 3°- Comuníquese al Poder Ejecutivo nacional. DADA EN LA SALA DE SESIONES DEL CONGRESO ARGENTINO, EN BUENOS AIRES, A LOS DIECISIETE DÍAS DEL MES DE MARZO DEL AÑO DOS MIL VEINTIDÓS. REGISTRADA BAJO EL N° 27668

Firmantes

LEDESMA ABDALA DE ZAMORA-MASSA-Fuentes-Cergnul

GARANTIZAN LOS DERECHOS HUMANOS DE LAS PERSONAS EN SITUACIÓN DE CALLE

Ley 27.654

Nro.: 27654

Sancionada el 9 de Diciembre de 2021

Boletín oficial, 24 de Diciembre de 2021

Id SAIJ: NV32533

SINTESIS

La Ley tiene por objeto garantizar integralmente y hacer operativos los derechos humanos de las personas en situación de calle y en riesgo a la situación de calle que se encuentren en el territorio de la República Argentina.

Capítulo I Disposiciones generales

Artículo 1°- Objeto. La presente ley tiene por objeto garantizar integralmente y hacer operativos los derechos humanos de las personas en situación de calle y en riesgo a la situación de calle que se encuentren en el territorio de la República Argentina. Artículo 2º- Ámbito de aplicación. Con fundamento en la Constitución Nacional y en los tratados internacionales de derechos humanos de jerarquía constitucional, las disposiciones de la presente ley son de orden público y de aplicación obligatoria en todo el territorio de la República Argentina. Artículo 3°- Autoridad de aplicación. El Ministerio de Desarrollo Social de la Nación será la autoridad de aplicación de la presente ley. Créese en el ámbito de ese ministerio un espacio de articulación para coordinar su implementación, particularmente en lo referido a los deberes del Estado previstos en el capítulo III y a los programas de política pública previstos en el capítulo IV y los que se creen con posterioridad, con participación del Ministerio de Salud de la Nación; del Ministerio de las Mujeres, Géneros y Diversidad; del Ministerio del Interior; del Ministerio de Desarrollo Territorial y Hábitat; de la Secretaría de Políticas Integrales sobre Drogas de la Nación (Sedronar) –o los que en el futuro los reemplacen, los ámbitos universitarios, sindicales, organizaciones sociales y cualquier otra área que deba estar involucrada para un abordaje integral en la materia a nivel nacional, provincial y municipal. Artículo 4°- Definiciones. A los fines de la presente ley: 1. Personas en situación de calle son quienes, sin distinción de ninguna clase, sea por su condición social, género, edad, origen étnico, nacionalidad, situación migratoria, religión, estado de salud o cualquier otra, habiten en la calle o en espacios públicos en forma transitoria o permanente, utilicen o no servicios socio asistenciales o de alojamiento nocturno, públicos o privados. 2. Personas en riesgo a la situación de calle son quienes, sin distinción de ninguna clase, sea por su condición social, género, edad, origen étnico, nacionalidad, situación migratoria, religión, estado de salud o cualquier otra, estén en alguna de las siguientes situaciones: a) Residan en establecimientos públicos o privados –sean médicos, asistenciales, penitenciarios u otros– de los cuales deban egresar por cualquier causa en un plazo determinado y no dispongan de una vivienda para el momento del egreso; b) Se encuentren debidamente notificadas de una situación inminente de desalojo o de una resolución administrativa o sentencia judicial firme de desalojo, y no tengan recursos para procurarse una vivienda; c) Habiten en asentamientos precarios o transitorios sin acceso a servicios públicos esenciales o en condiciones de hacinamiento que afecten su integridad psicofísica, que no califiquen como barrios populares conforme la ley 27.453.

Capítulo II Derechos y garantías de las personas en situación de calle y en riesgo a la situación de calle

Artículo 5°- Principio general. La situación de calle y el riesgo a la situación de calle son estados de vulnerabilidad social extrema que implican una grave restricción para el ejercicio de los derechos consagrados en la Constitución Nacional y los tratados internacionales de derechos humanos. Artículo 6º- Derecho a la dignidad personal e integridad física. Las personas en situación de calle y en riesgo a la situación de calle tienen derecho a ser respetadas en su dignidad personal y en su integridad física. El Estado debe realizar acciones positivas tendientes a evitar y eliminar toda discriminación o estigmatización hacia las personas en situación de calle o en riesgo a la situación de calle, estableciendo a la vez condiciones que permitan el ejercicio de su autodeterminación y el libre desarrollo de la personalidad y de la subjetividad. Artículo 7º- Derecho a la identidad personal. Las personas en situación de calle o en riesgo a la situación de calle tienen derecho a la identidad personal, que supone la individualización en la sociedad mediante un nombre propio, una personalidad jurídica y una nacionalidad. El Estado debe realizar acciones positivas para la tramitación gratuita de todos los documentos necesarios para acreditar la identidad personal: partida de nacimiento, documento nacional de identidad, las claves únicas de inscripción laboral y tributaria y toda otra documentación que sea tendiente al reconocimiento de su identidad. Artículo 8.- Derecho al acceso y al uso de los servicios, de la infraestructura y de los espacios públicos. Las personas en situación de calle o en riesgo de situación de calle, tiene derecho al acceso y uso de los servicios, de la infraestructura y de los espacios públicos sin discriminación por su condición de vulnerabilidad. Este derecho al acceso y uso de los servicios, de la infraestructura y de los espacios públicos no puede configurarse en una acción organizada y permanente. El Estado debe procurar evitar el uso coercitivo de la fuerza pública, para ello debe agotar todas las instancias de articulación de las acciones y medidas asistenciales establecidas en los capítulos III y IV de la presente ley. Artículo 9°- Derecho al acceso pleno a los servicios socioasistenciales, de salud y de apoyo para la obtención de un trabajo digno. Las personas en situación de calle y en riesgo a la situación de calle tienen derecho al acceso pleno a: 1. Los servicios socioasistenciales y de salud prestados por instituciones públicas o privadas con convenio con el Estado. 2. Los servicios de apoyo para el acceso a un trabajo digno, ya sea en relación de dependencia o de manera autónoma, en forma personal o asociada. Artículo 10.- Derecho al acceso a una vivienda digna. Las personas en situación de calle y en riesgo a la situación de calle tienen derecho al acceso efectivo a una vivienda digna de carácter permanente. El Estado debe elaborar e implementar políticas públicas de vivienda, de carácter federal, inclusivas e integrales, y los planes para la construcción de viviendas deben contemplar una cuota o proporción destinada a dar solución a las situaciones comprendidas en la presente ley.

Capítulo III Deberes del Estado

Artículo 11.- Deberes. El Estado debe garantizar a las personas en situación de calle y en riesgo a la situación de calle: 1. La promoción y orientación de una cultura y educación basadas en el respeto y solidaridad entre todos los sectores sociales para transformar la manera en que tradicionalmente han sido tratadas, mediante la superación de prejuicios, estereotipos o actitudes discriminatorias y la creación de nuevos acercamientos, estrategias y soluciones en los que todos los sectores sociales asuman responsabilidades para lograr la integración social de este sector de la población. 2. El desarrollo y la promoción de acciones positivas tendientes a evitar y erradicar todo acto de discriminación o de violencia física. 3. La remoción de los obstáculos que impiden la plena garantía y protección de sus derechos, así como el acceso igualitario a las oportunidades de desarrollo personal y comunitario, teniendo la obligación de implementar procedimientos que faciliten el acceso a los servicios públicos sin documento de identidad si no fuese indispensable, a la tramitación gratuita de todos los documentos que acrediten la identidad y a la creación de una referencia administrativa postal. 4. La promoción del ejercicio de sus derechos políticos y su participación en la planificación, implementación y evaluación de las políticas públicas que los comprenden. 5. La promoción, publicidad y difusión de toda información útil, veraz y oportuna relativa a los derechos y garantías y programas de política pública, de modo que les llegue efectivamente. 6. La creación de una red nacional de centros de integración social, de atención permanente y continua, que presten servicios socioasistenciales básicos de alojamiento, alimentación, higiene y cuidados de la salud y además desarrollen actividades de formación y ocupación adaptadas a los conocimientos y necesidades de los destinatarios. Se procurará la adaptación de los actuales establecimientos de alojamiento nocturno (paradores, hogares, refugios, entre otros) a las modalidades enunciadas en el artículo 16 de la presente ley. 7. La capacitación y formación interdisciplinaria de los trabajadores dedicados a llevar a cabo las políticas públicas, incluyendo en dicha formación la práctica en organizaciones sociales que trabajan de manera directa con este sector de la población y tengan acreditada experiencia en la materia, de acuerdo lo establezca la autoridad de aplicación. 8. La realización de un relevamiento anual de personas en situación de calle y en riesgo a la situación de calle, de alcance nacional, con la participación de profesionales y organizaciones sociales, algunas integradas por personas en situación de calle, dedicadas a esta problemática, que suministre información para el diseño e implementación de políticas públicas.

Capítulo IV Programas de política pública

Artículo 12.- Lineamientos básicos para los programas de política pública. Para la implementación de los programas de política pública, deberán aplicarse los siguientes lineamientos en forma transversal: a) Todos los programas existentes en la materia deben ser mantenidos o integrados a los programas que resulten de la aplicación de esta ley. En ningún caso puede disminuirse el alcance de los programas que ya se están implementando; b) La orientación de las políticas públicas tanto hacia la promoción de la igualdad y la integración social, con respeto de la diversidad humana, como a la formación y el fortalecimiento; c) La acción conjunta, democrática y participativa en la planificación, implementación y evaluación continua de las políticas públicas con personas en situación de calle o en riesgo a la situación de calle, con organizaciones sociales y con profesionales capacitados y capacitadas en la temática; d) La formulación e implementación intersectorial y transversal entre distintos organismos respecto de las políticas públicas en materia de salud, educación, vivienda, acceso a la Justicia, trabajo, esparcimiento y cultura. Las personas en situación de calle tendrán acceso prioritario a los programas y tratamientos para los consumos problemáticos, la salud mental y las discapacidades, de acuerdo a las particularidades de quien solicita el servicio; e) Perspectiva de género, debiendo tenerse presentes en la planificación, implementación y evaluación de las políticas públicas los principios y derechos previstos en las leyes 26.485 y 26.743; f) En el caso de niñas, niños y adolescentes deberán observar los principios y derechos contemplados en la ley 26.061, la Convención sobre los Derechos del Niño y toda otra normativa nacional e internacional de protección integral de derechos vigente en el territorio de nuestro país; g) En el caso de las personas mayores, observar la ley 27.360, la Convención Interamericana sobre Protección de los Derechos Humanos de las Personas Mayores. Artículo 13.- Relevamiento. La autoridad de aplicación, en el plazo de ciento ochenta (180) días a partir de la publicación de la presente ley y luego anualmente, organizará y realizará un relevamiento nacional de las personas en situación de calle y en riesgo a la situación de calle, en forma coordinada con el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC) y con organismos estadísticos competentes de cada jurisdicción. El relevamiento tendrá por objeto obtener la información necesaria que permita la realización de un diagnóstico para la implementación de las políticas públicas de alcance nacional para este sector de la población, considerando sus diferentes subgrupos. En el diseño y la realización del relevamiento participarán especialistas en esta problemática y organizaciones sociales, preferentemente aquellas integradas por personas en situación de calle o personas en riesgo a la situación de calle. Artículo 14.- Documentación. La autoridad de aplicación, en forma coordinada y articulada con el Ministerio del Interior y las autoridades locales competentes, en el marco del primer relevamiento y luego en forma permanente, organizará un sistema administrativo para el otorgamiento gratuito de todos los documentos necesarios para acreditar la identidad en el ejercicio de derechos públicos y privados. Artículo 15.- Referencia administrativa postal. La autoridad de aplicación, en forma coordinada y articulada con los organismos nacionales y locales competentes, en el marco del relevamiento y luego en forma permanente, otorgará a las personas en situación de calle o en riesgo a la situación de calle una referencia administrativa postal a fin de que puedan recibir correspondencia y así tener un mejor acceso a los servicios socio asistenciales o administrativos de toda clase. Artículo 16.- Centros de integración social. La autoridad de aplicación, en forma coordinada y articulada con los organismos nacionales y locales competentes, creará una red nacional de centros de integración social, que se integrará con las existentes en los ámbitos provinciales y de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, con las siguientes características: 1. Estarán dedicados a personas adultas solas, según su género, o a grupos familiares. En el caso de grupos familiares con niños, niñas o adolescentes se dispondrá un área institucional específica con profesionales capacitados/as para el cumplimiento de sus derechos. 2. Serán de acceso voluntario e irrestricto, con una prestación continua y permanente, veinticuatro (24) horas por día, todos los días del año. 3. Promoverán la integración social respetando las características propias de las personas y de los grupos familiares, articulando acciones con instituciones públicas y organizaciones sociales dedicadas a esta problemática. 4. Proveerán tanto prestaciones básicas de alojamiento, alimentación, higiene y cuidados primarios de la salud, como espacios terapéuticos, talleres y actividades de formación, capacitación y ocupación laboral, adaptados a los conocimientos e intereses de los destinatarios. 5. Tendrán una metodología de trabajo interdisciplinaria y colectiva con el fin de desarrollar y contemplar instrumentos que permitan: a) Realizar un acompañamiento y seguimiento de los destinatarios; b) Definir participativamente con los interesados las mejores formas de intervención; evaluar conjuntamente los resultados de las acciones en el corto, mediano y largo plazo. 6. Serán administrados por trabajadoras y trabajadores idóneos e idóneas en la problemática de situación de calle, en articulación con organizaciones sociales dedicadas a la problemática y con la participación de las personas en situación de calle. Además, deberán contar con profesionales capacitados/as para abordar temáticas de género y diversidades. 7. Se procurará la adaptación de los actuales establecimientos de alojamiento nocturno (paradores, hogares, refugios u otros) a las modalidades enunciadas en la presente y se crearán nuevos centros de integración social, de acuerdo a las necesidades relevadas en forma coordinada y articulada con los organismos nacionales y locales correspondientes. Artículo 17.- Sistema Nacional de Atención Telefónica. Se creará un sistema de atención telefónica permanente, de alcance nacional, en forma articulada con las provincias y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires a través de organismos gubernamentales pertinentes, de carácter gratuito, organizado por la autoridad de aplicación para la intervención inmediata de los organismos competentes en la atención de las situaciones comprendidas en esta ley. Artículo 18.- Sistema Nacional de Atención Móvil. Se creará un sistema de móviles, de alcance nacional y servicio permanente, en forma articulada con las provincias y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires a través de organismos gubernamentales pertinentes, organizado por la autoridad de aplicación en articulación con el Sistema Nacional de Atención Telefónica para la intervención inmediata y personal en las situaciones comprendidas en esta ley. Artículo 19.- Informe anual. La autoridad de aplicación publicará un informe anual que permita una evaluación de las políticas públicas, dando cuenta de las acciones realizadas y los resultados obtenidos. Artículo 20.- Plan de capacitación. Se llevará a cabo un plan de capacitación de carácter obligatorio para todas las personas que se desempeñen en la atención primaria de las personas en situación de calle o en riesgo a la situación de calle, priorizándose aquellas instituciones en las que este sector de la sociedad sufre mayor discriminación y violencia. La capacitación estará orientada a brindar información respecto del alcance, derechos y programas previstos en esta ley, con el fin principal de superar los prejuicios y estereotipos existentes respecto de las personas en situación de calle y de promover el respeto y la integración social de las mismas, de acuerdo lo establezca la autoridad de aplicación. Los gastos que demanden las capacitaciones se tomarán de los créditos que correspondan a las partidas presupuestarias de los organismos públicos de que se trate. Artículo 21.- Presupuesto. El presupuesto general para la administración nacional tendrá una partida anual específica para la elaboración y desarrollo de los programas previstos por la presente ley, a excepción de lo dispuesto en el artículo 19 de la presente ley. Artículo 22.- Comuníquese al Poder Ejecutivo nacional.

DADA EN LA SALA DE SESIONES DEL CONGRESO ARGENTINO, EN BUENOS AIRES, A LOS NUEVE DIAS DEL MES DE DICIEMBRE DEL AÑO DOS MIL VEINTIUNO. REGISTRADA BAJO EL N° 27654 CLAUDIA LEDESMA ABDALA DE ZAMORA – SERGIO MASSA – Juan P. Tunessi – Eduardo Cergnu

LEGISLACIÓN PROVINCIAL

PROVINCIA DEL CHACO

PRÓRROGA DE LA DECLARACIÓN DE EMERGENCIA ECONÓMICA Y FINANCIERA HASTA EL 31 DE DICIEMBRE DE 2023

LEY 3.522-F

RESISTENCIA, 16 de Marzo de 2022

Boletín Oficial, 13 de Abril de 2022

Vigente, de alcance general

Id SAIJ: LPH0603522

LA CAMARA DE DIPUTADOS DE LA PROVINCIA DEL CHACO SANCIONA CON FUERZA DE LEY:

ARTÍCULO 1°: Prorrógase hasta el 31 de diciembre del año 2023, a partir de la fecha de su vencimiento, la declaración de emergencia económica y financiera de la Provincia del Chaco dispuesta por la ley 2425-F (antes ley 7751), prorrogada por las leyes 2471-F (antes ley 7825), 2558-F (antes ley 7949), 2629-A, 2766-A, 2841-A, 2963-A, 3110-A y 3166-F

ARTÍCULO 2°: Incorporase al objeto de la emergencia económica y financiera declarada y prorrogada por las normas mencionadas en el artículo precedente las deudas a cargo de la Provincia del Chaco originadas en toda sentencia judicial firme, con independencia de la causa que la motivó, siendo de aplicación para la cancelación de las deudas mencionadas, las disposiciones de la ley 2425-F.

ARTÍCULO 3°: Entiéndase comprendidas en la emergencia económica y financiera declarada en la ley 2425-F a las entidades de los subsectores 4 y 5 del Sector Público Provincial, conforme se establece en el artículo 4° de la ley 1092-A, con exclusión del Nuevo Banco del Chaco SA, Laboratorios Chaqueños SA y ECOM Chaco SA.

ARTÍCULO 4°: Regístrese y comuníquese al Poder Ejecutivo.

Firmantes

Rubén Darío GAMARRA-Lidia Elida CUESTA

CAPACITACIÓN OBLIGATORIA EN LA TEMÁTICA DE DERECHOS HUMANOS PARA LA PREVENCIÓN DE LA VIOLENCIA INSTITUCIONAL, EL ODIO, EL RACISMO, LA DISCRIMINACIÓN Y LA XENOFOBIA PARA TODAS LAS PERSONAS QUE SE DESEMPEÑAN EN LA FUNCIÓN PÚBLICA

LEY 3.517-A

RESISTENCIA, 9 de Marzo de 2022

Boletín Oficial, 11 de Abril de 2022

Vigente, de alcance general

Id SAIJ: LPH0103517

SUMARIO

Administración Pública Provincial, Derechos humanos, xenofobia, racismo, violencia institucional, Derecho administrativo, Derecho penal

LA CAMARA DE DIPUTADOS DE LA PROVINCIA DEL CHACO SANCIONA CON FUERZA DE LEY:

ARTÍCULO 1º: Objeto: Establécase la capacitación obligatoria en la temática de Derechos Humanos para la Prevención de la Violencia Institucional, el Odio, el Racismo, la Discriminación y la Xenofobia para todas las personas que se desempeñan en la función pública, en todos los niveles y jerarquías del Poder Ejecutivo. Poder Legislativo y Poder Judicial, Organismos Descentralizados y Empresas del Estado Provincial.

ARTÍCULO 2º: Autoridad de Aplicación: Será autoridad de aplicación la Secretaría de Derechos Humanos y Géneros quién será la encargada de establecer los lineamientos generales de las capacitaciones para la formación de los agentes estatales, que deberán tener especial énfasis en la promoción y protección de derechos, la prevención de la violencia institucional, la lucha contra el odio y los marcos normativos vigentes, incorporando en los mismos las dimensiones de sensibilización y transmisión de conocimientos.

Sus atribuciones serán:

1. a) Intervenir en todo lo concerniente a la elaboración, ejecución y seguimiento de políticas de promoción y protección de los derechos civiles, políticos, económicos, sociales y culturales, comunitarios y los derechos de incidencia colectiva en general.
2. b) Coordinar acciones vinculadas a la promoción de los derechos humanos, con los organismos del Estado provincial y con las organizaciones no gubernamentales de Derechos Humanos c) Planificar, coordinar y supervisar la ejecución de las actividades de formación y fortalecimiento institucional en materia de Derechos Humanos, tanto en el ámbito estatal como en la sociedad civil.
3. d) Generar conciencia y educar de manera crítica e integral la construcción de una Sociedad intercultural. un Estado pluricultural que se apegue al cumplimiento de los estándares internacionales en materia de derechos humanos de los Pueblos Indígenas en todos los Poderes y una Provincia libre de odio, racismo, discriminación y xenofobia.
4. e) Elaborar y difundir material didáctico pertinente.
5. f) Promocionar y publicitar la presente ley y sus alcances en todos los organismos públicos.
6. g) Capacitar a las máximas autoridades de cada jurisdicción.
7. h) Elaborar el plan de capacitación y sensibilización general para agentes estatales.
8. i) Supervisar la implementación de los planes de capacitación en cada organismo.
9. j) Suscribir convenios con la Comisión Provincial por la Memoria. el IDACH (Instituto del Aborigen Chaqueño), el Comité Provincial de Prevención de la Tortura, el IPAP y demás organismos provinciales, nacionales e internacionales con competencia en la materia: a su vez universidades, y organismos de formación para la implementación y certificación de las capacitaciones.

ARTÍCULO 3°: Ámbito de Aplicación y Responsabilidades: Los responsables del cumplimiento de la presente ley serán las máximas autoridades políticas de cada jurisdicción, es decir, Ministros y Secretarios con rango de Ministro del Poder Ejecutivo y Presidentes de los Organismos Descentralizados y Empresas del Estado Provincial, en el ámbito de su jurisdicción, estos tendrán como responsabilidad la aplicación de la presente ley, siguiendo los lineamientos establecidos por la autoridad de aplicación, orientados a las políticas públicas específicas de cada organismo. El mismo deberá presentarse en el término de seis (6) meses de elaborados los lineamientos para ser certificados y supervisados por el organismo de aplicación.

ARTÍCULO 4°: Objetivos de la Capacitación: que las/los destinatarios sean capaces de:

1. a) Consolidar una Provincia libre de odio.
2. b) Comprender los abordajes de derechos humanos en el marco de la política pública jurisdiccional que desarrollan y su rol como garantes de derechos.
3. c) Identificar las violaciones de Derechos humanos y analizar las causas subyacentes de la violencia institucional.
4. d) Prevenir la violencia institucional.
5. e) Prevenir el odio, la discriminación, el racismo y la xenofobia, aplicándose el criterio de interculturalidad, dando cumplimiento a los estándares internacionales en materia de derechos humanos de los Pueblos Indígenas en todos los Poderes del Estado.

ARTÍCULO 5º: Presupuesto: El gasto que demande el cumplimiento de la presente ley se imputará a cada jurisdicción, de acuerdo con su naturaleza, a cargo de sus máximas autoridades con los recursos asignados en las partidas correspondientes.

ARTÍCULO 6º: Invítese a los municipios a adherir a la presente ley.

ARTÍCULO 7º: Regístrese y comuníquese al Poder Ejecutivo.

Firmantes

Rubén Darío GAMARRA-Salvador Jaime PARRA MORENO

PROVINCIA DE MENDOZA

CREACIÓN DE UN DOCUMENTO OBLIGATORIO QUE SE DENOMINARÁ HOJA ANEXA DE SALUD INDIVIDUAL

LEY 9.374

MENDOZA, 22 de Febrero de 2022

Boletín Oficial, 8 de Marzo de 2022

Vigente, de alcance general

Id SAIJ: LPM0009374

SUMARIO

Genética humana, enfermedades, síndrome de Down, Red Pública de Salud, profesionales de la salud, Salud pública, Derechos humanos, Derecho laboral

EL SENADO Y CÁMARA DE DIPUTADOS DE LA PROVINCIA DE MENDOZA, SANCIONAN CON FUERZA DE L E Y :

Artículo 1º- Créase en la Provincia de Mendoza un documento obligatorio que se denominará “Hoja Anexa de Salud Individual”, destinada a los niños, niñas y adolescentes con enfermedades genéticas y patrones específicos de crecimiento, con el objeto de registrar toda la información referida a la curva de crecimiento con los percentilos correspondientes.

Art. 2º- Quedan expresamente comprendidas en las disposiciones de esta Ley las personas con las siguientes enfermedades genéticas y patrones específicos de crecimiento:

1. Síndrome de Down b. Acondroplasia c. Niñas con síndrome de Turner

Art. 3º- Las personas profesionales de la salud y/u organismos de la salud pública o privadas de la Provincia están obligadas a solicitar la Hoja Anexa de Salud Individual y registrar en la misma todos los datos que se requieran.

Art. 4º- Las personas titulares de la Hoja Anexa, el padre, la madre y/o aquellas personas que ejerzan la responsabilidad parental, presentarán la Hoja Anexa de Salud Individual en cada control de salud y en los casos previstos en el artículo 2º.

Art. 5º- La Hoja Anexa de Salud Individual tiene carácter de documento público.

Art. 6º- La redacción del contenido de la Hoja Anexa de Salud Individual será determinado vía reglamentación, siendo la misma parte integrante de la libreta de Salud Infantil, todo conforme a lo estipulado por la Autoridad de Aplicación.

Art. 7º- El Ministerio de Salud, Desarrollo Social y Deportes, será orgánica y funcionalmente la autoridad de aplicación de la presente ley o el organismo que a futuro lo reemplace.

Art. 8º- Comuníquese al Poder Ejecutivo.

Firmantes

JUAN CARLOS JALIFF -ANDRÉS LOMBARDI -JORGE DAVID SAEZ -MARÍA CAROLINA LETTRY

PROVINCIA DE CORDOBA

MODIFICACIÓN DE LA LEY Nº 9235, DE SEGURIDAD PÚBLICA PARA LA PROVINCIA DE CÓRDOBA

LEY 10.801

CORDOBA, 16 de Marzo de 2022

Boletín Oficial, 29 de Marzo de 2022

Vigente, de alcance general

SUMARIO

Modificación de la ley, CÓRDOBA, seguridad ciudadana, Policía Provincial, Derecho constitucional, Defensa y seguridad

La Legislatura de la provincia sanciona con fuerza de Ley:

ARTÍCULO 1º.- Sustitúyese el Anexo I -Estructura Orgánica de la Policía de la Provincia de Córdoba- a que hace referencia el artículo 25 de la Ley Nº 9235 y sus modificatorias -de Seguridad Pública para la Provincia de Córdoba-, por el Anexo I que, compuesto de una foja, forma parte integrante de la presente Ley.

[Normas que modifica]

ARTÍCULO 2º.- Incorpórase como inciso j) del artículo 42 de la Ley Nº 9235 y sus modificatorias -de Seguridad Pública para la Provincia de Córdoba-, el siguiente:

“j) Dirección General de Patrulla Rural”.

[Normas que modifica]

ARTÍCULO 3º.- Modíficase el artículo 43 de la Ley Nº 9235 y sus modificatorias -de Seguridad Pública para la Provincia de Córdoba-, el que queda redactado de la siguiente manera:

“Artículo 43.- LA Policía de la Provincia de Córdoba contará con cinco Subdirecciones Generales que se denominarán:

1. Subdirección General de Seguridad Capital Norte;
2. Subdirección General de Seguridad Capital Sur;
3. Subdirección General Departamentales Norte;
4. Subdirección General Departamentales Sur, y 5. Subdirección General Unidades Especiales”.

[Normas que modifica]

ARTÍCULO 4º.- De forma. Comuníquese al Poder Ejecutivo Provincial.

Firmantes

FDO.: OSCAR FÉLIX GONZÁLEZ, PRESIDENTE PROVISORIO – GUILLERMO CARLOS ARIAS, SECRETARIO LEGISLATIVO

LEGISLACIÓN MUNICIPAL

MUNICIPALIDAD DE LA PLATA

ASISTENTES GERONTOLÓGICOS

Expte. 59978

El Concejo Deliberante, en su Sesión Ordinaria Nº 23, celebrada en el día de la fecha, ha sancionado por unanimidad la siguiente:

ORDENANZA 11318

ARTÍCULO 1°: Créase en el ámbito de la Municipalidad de La Plata el Registro Municipal de Asistentes Gerontológicos para el Apoyo a personas mayores con dependencia,  en adelante “Asistentes Gerontológicos”, (comúnmente denominados cuidadores domiciliarios).

ARTÍCULO 2°: El Asistente Gerontológico es una  persona capacitada para tal fin,  a través de cursos específicos,  con el fin de atender en forma integral y continua las necesidades de apoyo que requieren las personas adultas mayores para realizar las actividades  inherentes a la  vida diaria.

Del Servicio y los Asistentes Gerontológicos

ARTÍCULO 3º: El servicio a prestar por los Asistentes Gerontológicos inscriptos tiene como objetivo mantener, apoyar y optimizar las capacidades de las personas adultas mayores, contribuir a su máxima integración en espacios familiares y comunitarios, evitar internaciones innecesarias y favorecer las acciones de autocuidado, protección y promoción de la salud. Será prestado en forma personal y directa por personas físicas que cumplan los requisitos establecidos en la presente Ordenanza.
.
ARTÍCULO 4º: El Asistente Gerontológico puede realizar sus actividades en el domicilio de las personas mayores o en instituciones de largo plazo, centros de día, residencias para adultos mayores, y viviendas tuteladas.

ARTÍCULO 5°: Las competencias previstas para el Asistente Gerontológico son las siguientes:

• Establecer canales de comunicación con el adulto mayor y sus familiares.
• Recepcionar la demanda proveniente del adulto mayor y/o familiares.
• Comprender instrucciones orales o escritas y comunicación gestual del adulto mayor.
• Responder a las demandas planteadas.
• Controlar la alimentación, del adulto mayor.
• Recibir instrucciones para garantizar el correcto cumplimiento de los hábitos alimenticios del adulto mayor.
• Preparar los alimentos, según menús programados, para asegurar el cumplimiento de las medidas dietéticas previstas.
• Ayudar en la ingestión de alimentos al  adulto mayor.
• Asegurar  la higiene y confort personal del adulto mayor.
• Realizar el aseo de las personas mayores según características etarias y capacidades físicas. Promover la necesidad del aseo en el adulto mayor según sus características.
• Ayudar a vestir a las personas adultas mayores, según características etarias y capacidades físicas.
• Contribuir a la movilidad y mantenimiento físico y psíquico del adulto mayor, propiciando su bienestar integral.
• Asegurar  el cumplimiento de prescripciones médicas-profesionales.
• Administrar y suministrar la toma de medicamentos siguiendo las prescripciones médicas – profesionales.
• Ayudar a la realización de actividades de rehabilitación al adulto mayor.
• Detectar con anticipación problemas de salud o cambios en el estado de la persona adulta mayor.
• Facilitar la integración del adulto mayor en el medio socio-familiar a partir de actividades lúdicorecreativas.
• Organizar y ejecutar actividades lúdicas y recreativas para el adulto mayor.
• Gestionar trámites.
• Diligenciar  la asistencia médica-profesional del adulto mayor.
• Mantenimiento y prevención en el hogar del adulto mayor.
• Apoyar a las personas mayores con dependencia para la realización de las actividades básicas de la vida diaria, tales como bañarse, vestirse, comer, trasladarse y levantarse de la cama o silla y usar el baño.
• Apoyar a las personas mayores en el desarrollo de las actividades instrumentales de la vida diaria tales como: provisión de alimentos, preparación de comidas, suministrar medicación debidamente prescripta  por un profesional de la salud, acompañar al adulto mayor al médico, propiciar la participación del mayor en actividades recreativas y sociales, ordenar y asear el hábitat y la ropa de la persona mayor.
• Colaborar con el personal técnico o profesional que se ocupa de la atención del usuario.
• Brindar compañía aplicando técnicas para retrasar la dependencia, prevenir accidentes, ayudando a la eliminación o disminución de barreras arquitectónicas.
• Informar a los familiares y/o profesionales sobre alteraciones físicas o mentales en las personas mayores a las que apoya.
• Participar en programas de asistencia sociosanitaria y en la difusión de instrumentos y modalidades de auto-cuidado tendientes a la prevención y al mejoramiento de su calidad de vida,
• Poner en práctica las medidas higiénicas, dietéticas y terapéuticas generales, para las que se hallan habilitados y/o autorizados
• Colaborar en la realización de trámites cuando le sea requerido.
• Fomentar, sostener y articular vínculos sociales que la persona mayor dispone
• Participar en cursos de actualización profesional para atención, prevención, asistencia y educación del anciano y de su entorno familiar.

ARTÍCULO 6 º: Para realizar tareas de Asistentes Gerontológicos las personas deberán:

1. Acreditar certificación del curso de capacitación respectivo expedido por las Instituciones acreditadas.
2. Poseer certificado habilitante conforme a lo establecido en los artículos 2º y 3º de presente Ordenanza.

Del Registro de Asistentes Gerontológicos

ARTÍCULO 7º: El Registro Municipal de Asistentes Gerontológicos , constituye una base de datos de carácter oficial que el Municipio administra y pone a disposición de quienes requieran dicho servicio, pueden ser prestadores de servicios públicos y/o privados, cooperativas, mutuales, obras sociales u organismos provinciales y/o municipales o personas y familias de la zona de La plata y aledañas. No asumiendo el Municipio responsabilidad alguna sobre la prestación del servicio de apoyo domiciliario.

ARTÍCULO 8º: Son requisitos para inscribirse en el Registro Municipal de Asistentes Gerontológico  de Adultos Mayores los siguientes:

1. Ser mayor de edad.
2. Poseer estudios secundarios completos expedidos en el país o validados.
3. Presentar certificado actualizado de buena conducta.
4. Acreditar capacitación e idoneidad para la tarea a realizar, mediante título o certificado otorgado por entidades públicas o privadas acreditadas.
5. Presentar el certificado de aptitud psicofísica para la tarea a realizar, expedido por organismo público o privado de salud.
6. Poseer Libreta Sanitaria.
7. Tener DNI Argentino.

El Departamento Ejecutivo Municipal establecerá por vía reglamentaria otros requerimientos y/o condiciones que considere pertinentes para la inscripción en el Registro Municipal de Asistentes Gerontológico.

De la Capacitación

ARTÍCULO 9º: La capacitación y perfeccionamiento de los Asistentes de ancianos se realizará conforme a lo establecido en el Articulo 30 de la Ley Federal de Educación 24.195. A tal efecto el Ministerio de Cultura y Educación coordinará las acciones correspondientes con el Ministerio de Desarrollo Social de la Nación y el Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires.

ARTÍCULO 10º: La acreditación de instituciones formadoras las podrá realizar el propio Municipio por sí mismo o acordar con Universidades o Institutos Superiores.

ARTÍCULO 11º: EL Asistente Gerontológico será responsable en forma personal y exclusiva de todo daño o perjuicio que pueda ocasionar al usuario del servicio y/o a su núcleo familiar. El Municipio quedará eximido de toda responsabilidad legal por cualquier daño y perjuicio que el Asistente Gerontológico pudiera ocasionar en el cumplimiento de sus tareas, como asimismo de cualquier reclamo laboral o pecuniario emergente del vínculo entre el contratante del servicio y el Asistente Gerontológico, que a todo efecto jurídico será de índole privado de las partes.

ARTÍCULO 12º: El Municipio acordará con la Defensoría del Pueblo de la Provincia de Buenos Aires un mecanismo para la recepción de denuncias por parte de familiares o  personas mayores  que acrediten algún daño o perjuicio ocasionado por el Asistente Gerontológico contratado para la prestación del servicio y en  el caso que corresponda retirar al asistente del Registro Municipal de Asistentes Gerontológico.

ARTÍCULO 13º: El Departamento Ejecutivo Municipal acordará con las unidades formadoras la implementación de un Programa Anual de actividades de capacitación y apoyo dirigido a los ayudantes inscriptos en el Registro de Asistentes Gerontológicos, a los efectos de optimizar la calidad del servicio prestado por los mismos.

ARTÍCULO 14º: Son derechos y deberes de los Asistentes Gerontológico:

1. Cumplir con los requisitos establecidos por la presente Ordenanza y su reglamentación en lo que respecta al desempeño de sus tareas
2. Comunicar fehacientemente toda modificación de datos personales que consten en el Registro y/o cualquier cambio que afecte la condición invocada para acceder al mismo.
3. Procurar el bienestar físico, psíquico y social del Adulto Mayor,  a fin de que permanezca en su hogar o ámbito de internación, en las mejores condiciones posibles para desarrollar su vida habitual.
4. Participar de las oportunidades de capacitación permanente que le sean ofrecidas.

ARTÍCULO 15º: El incumplimiento por parte del Asistente Gerontológico  de las obligaciones a su cargo establecidas en la presente Ordenanza, lo harán pasible de las siguientes sanciones a aplicar por la Autoridad de Aplicación:

2. Suspensión de su inscripción en el Registro Municipal de Asistentes Gerontológicos y/o personas que requieren atención especial.
3. Cancelación de la inscripción.

ARTÍCULO 16º: La Secretaría de Salud Y Medicina Social será la  Autoridad de Aplicación de la presente Ordenanza.

ARTÍCULO 17º: El Departamento Ejecutivo  reglamentará la presente Ordenanza en el término de sesenta (60) días a partir de su promulgación.

ARTÍCULO 18º: Derógase la Ordenanza 9765.

ARTÍCULO 19º: De forma.-

MUNICIPALIDAD DE BAHIA BLANCA

ORDENANZA N°: 20594

Título: PROYECTO CREACION MESA INTEGRADA DE SALUD DIGITAL.

Expediente del H.C.D.: 108-2022

Expediente el D. Ejecutivo:

Fecha de sanción: 31/03/2022

O R D E N A N Z A

VISTO

El Proyecto de Ordenanza obrante a fojas 7/11, y la necesidad de dotar de institucionalidad a la Mesa Integrada de Salud Digital en la que viene trabajando la ciudad desde fines de 2019 y reúne a representantes del ámbito académico y de la salud (público y privado);y

CONSIDERANDO

Una de las principales metas de la Mesa es avanzar en el desarrollo y coordinación de los sistemas de información en salud existentes en la ciudad, sumándose además a los esfuerzos que a nivel nacional se vienen haciendo en ese sentido.

Para cumplir con los objetivos planteados, se viene trabajando articuladamente con la Dirección Nacional de Sistemas de Información a fin de implementar un medio que permita el seguimiento de las personas a lo largo del sistema de salud de todo el país y, a la vez brinde herramientas innovadoras tanto a profesionales de la salud como a pacientes.

En particular, se pretende coordinar acciones con la Red Nacional de Salud Digital a fin de asegurar la interoperabilidad de los sistemas de información en salud de Bahía Blanca con los del resto del país. Ello permitirá garantizar los derechos de las personas con respecto a la posibilidad de acceder y compartir su información sanitaria cada vez que sea requerida para la atención de su salud.

Para integrarse a la Red de Salud Digital resulta necesario desarrollar una Infraestructura que permita la comunicación de los diferentes nodos (es decir, sistemas de información en salud independientes que son utilizados en diferentes niveles, como: sistemas provinciales, municipales, de un establecimiento asistencial, etc.), definiendo para ellos un conjunto de estándares de estructura de datos y comunicación que asegure el envío y recepción de la información sanitaria de las personas entre dominios, en forma privada y segura.

Uno de los primeros pasos dados a fin de conformar una red digital en la ciudad de Bahía Blanca fue la firma de una Carta de Intención, el 13 de septiembre de 2017, donde el Hospital Municipal de Agudos “Leónidas Lucero” y el Municipio de Bahía Blanca expresaron su voluntad de sumarse a los esfuerzos que el sector científico y académico de la ciudad viene haciendo en pos de coordinar trabajos de desarrollo e integración de infraestructura tecnológica y servicios de conectividad.

A partir de la firma del convenio ambas instituciones municipales manifestaron la intención de integrarse al proyecto de asociatividad conformado por la Universidad Nacional del Sur (UNS), la Universidad Tecnológica Nacional – Facultad Regional Bahía Blanca (UTN-FBB), la Universidad Provincial del Sudoeste (UPSO), el CONICET y la Red de Interconexión Universitaria (ARIU). Estas instituciones cuentan hoy con:

Más de 20 km de FO propia tendidos y operados por los actores mencionados.

Punto de intercambio de tráfico (IXPBB) de prestadores de Internet locales y regionales, integrados a la red académica.

Centro de Datos con capacidad para operar emprendimientos conjuntos.

Antenas y ubicaciones estratégicas para complementar con enlaces de radio.

Disponibilidad de conexión a carriers de internet públicos y privados.

La UNS cuenta con un enlace provisto por ARIU, otro de los actores del consorcio, que se conecta en modalidad de punto a punto con el resto de las universidades nacionales e institutos universitarios integrantes del CIN (Consejo Interuniversitario Nacional), conformando uno de los puntos que forman la Red de Interconexión Universitaria. Esto facilita y permite el desarrollo y la participación de proyectos de colaboración entre las universidades haciendo uso de las TICs.

A su vez, la UTNFRBB está conectada por una red (RUT) a toda la UTN a nivel nacional y redunda sus enlaces a RIU e INTERNET.

UPSO por su lado tiene conectividad a redes de la Pcia de Bs.As., y el Conicet integra una red de CyT conectada a nivel nacional con otros centros científicos y con el mundo de las Redes Avanzadas.

La mencionada iniciativa apunta a coordinar el trabajo y los recursos -tanto humanos como económicos-, compartir infraestructura, converger en un punto de intercambio de tráfico, evitar superposición de tendido de fibra o gestión de redes de datos, promover localmente un centro de datos común, entre otros objetivos, con el fin último de desarrollar una Red Metropolitana Avanzada en nuestra ciudad -y la región- ampliando y coordinando las acciones con otras entidades públicas y privadas.

Con el propósito de obtener más recursos que potencien el proyecto y permitan consolidar esta red de fibra óptica, se planteó la necesidad de presentarse a mediados de 2020, a una convocatoria de ENACOM con la intención de dar conectividad de alta velocidad a diferentes dependencias de salud -tanto públicas como privadas- educativas, de justicia, seguridad, etc.- a fin de: a) Lograr tendido de conectividad pública; b) Prestar servicios más eficientes, ágiles y seguros, sobre todo en tres áreas: salud (Historia de Salud Digital, Telesalud y Portal de Salud del Ciudadano.), educación (plataformas para aulas virtuales) y seguridad (cámaras, botones antipánico, alarmas comunitarias); c) Otros servicios municipales: trámites, multas, expedientes y servicios digitales asociados a la implementación del gobierno electrónico; d) Sumar a otras instituciones, por ejemplo hospitales públicos y privados para integrarlos a un único sistema de historia clínica digital. Hasta la fecha no se han obtenido respuestas por parte del ente nacional.

A partir de entonces comenzaron a coordinarse acciones, como por ejemplo, el relevamiento del equipamiento y la infraestructura que posee cada uno de los edificios de las instituciones mencionadas.

En forma simultánea la Asociación Médica de Bahía Blanca viene desarrollando un proyecto de historia clínica electrónica desde hace más de 10 años. Iniciativa que comenzó a implementarse tomando como base el Hospital de la Asociación Médica de Bahía Blanca, el que ha alcanzado un porcentaje elevado de procesos informatizados. Desde 2018 se inició la transferencia al Hospital Privado del Sur con la idea de consolidar un sistema único e interoperable entre ambos hospitales. Asimismo y con fines de facturación desarrollo sistema de intercambio de información con obras sociales y prepagas de gestión local denominado “metavalidador”, basado en sistemas de servicio Web entre instituciones

En la Secretaría de Salud municipal, desde el 2011 se viene implementando un sistema de información en salud, alcanzando en la actualidad el desarrollo de una Historia de Salud Digital, con acceso en casi la totalidad de las Unidades Sanitarias y Centros de Atención Primaria de la Salud, que inter opera con el sistema informático del HMA “L. Lucero”, compartiendo información de estudios complementarios, documentos clínicos y la gestión de turnos.

En cuanto al Hospital Interzonal General de Agudos “Dr. José Penna” no dispone de un proyecto propio desarrollado para la incorporación de historia clínica electrónica. Aunque si la actual dirección comenzó a ocuparse en el armado de un equipo informático e interdisciplinario para la implementación de historia clínica digitalizada a través de un sistema que se está desarrollando en el Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires.

En particular, en el área de salud, a fines del año 2019 se comenzaron a realizar las primeras reuniones, conformándose una mesa de trabajo integrada por los equipos técnicos y de informática de distintos efectores públicos y privados de la ciudad.

Durante el año 2020 se trabajó en diferentes iniciativas conjuntas. Por un lado, se avanzó en el convenio relacionado con el Sistema 147 COVID, el que resultó un trabajo colaborativo exitoso; por otro, se abordaron los aspectos éticos y legales relacionados con las implicancias derivadas de la interacción de información sobre las personas. También se realizaron capacitaciones conjuntas respecto del uso de SNOMED-CT (que es el estándar de terminología clínica que el Ministerio de Salud de la Nación recomienda incluir en las aplicaciones sanitarias para estructurar, registrar, analizar y compartir información de salud).

Como próximas acciones a desarrollar, y siguiendo los lineamientos y regulaciones definidas por la Dirección Nacional de Sistemas, se debería ser comenzar con el empadronamiento auditado en cada Institución participante, federar a los pacientes e implantar el sistema SNOMED-CT como vocabulario de referencia, todo ello a fin de llevar a la práctica la Interoperabilidad con el Bus de salud nacional.

Para federar pacientes se requiere tener la gobernanza del Indice del Maestro de Pacientes (MPI por sus siglas en inglés Master Pacient Index), en toda la jurisdicción, tanto para el sector público como el privado. Dicho trámite ya se encuentra realizado a partir de la registración del Hospital Municipal de Agudos “Dr. Leónidas Lucero” en el sitio web de HL7 Argentina, donde se obtuvo el Oid, Organization Identifier, ID de la Organización dentro de la comunidad nacional de organizaciones que interoperan.

También resultará necesario avanzar en la elaboración de una planilla común de empadronamiento y la redacción de un consentimiento informado básico y común que facilite compartir la información de acuerdo a la legislación vigente en la materia.

Que a mediados de 2021 se incorpora a la comisión de trabajo los representantes del Hospital Interzonal General de Agudos Dr. Jose Penna.

También se planteó la necesidad de integrar a las obras sociales de gestión local y a otros efectores de salud.

Las acciones mencionadas anteriormente ameritan el trabajo coordinado y consensuado entre las diferentes instituciones de salud; por tal motivo en la mesa de trabajo se planteó la necesidad de dar institucionalidad a ese espacio colaborativo teniendo en cuenta que las acciones efectuadas hasta el momento y las interacciones logradas muestran un importante avance en la integración del sistema de salud local, lo que puede redundar en una mejora en la oferta y usos de dichos servicios y, por ende, en la salud de la población.

Para ello se decidió avanzar en la sanción de un instrumento normativo que refleje los objetivos y funcionamiento de la mesa, tomando como base los acuerdos existentes.

Por todo lo expuesto, el H.Concejo Deliberante en uso de sus facultades, sanciona con fuerza de,

O R D E N A N Z A

Artículo 1º- Créase en el ámbito del Partido de Bahía Blanca la Mesa Integrada de Salud Digital.

Artículo 2º – Objetivo general de la Mesa Integrada de Salud Digital: Promover el desarrollo y coordinación de los sistemas de información en salud existentes en la ciudad, articulando las acciones que en tal sentido se llevan a cabo a nivel provincial y nacional.

Artículo 3º: Objetivos específicos:

1. Desarrollar las bases para una infraestructura de conectividad entre instituciones efectoras de salud que brinde solidez y seguridad al flujo de datos.
2. Desarrollar las tecnologías de información necesarias para lograr progresiva integración en red entre las instituciones participantes.
3. Implementar estándares de interoperabilidad y protocolos de seguridad de la información.

Artículo 4º – La Mesa Integrada de Salud Digital estará integrada por un representante de cada uno de los siguientes organismos:

1. Departamento Ejecutivo Municipal.
2. Hospital Municipal de Agudos “Dr. Leónidas Lucero”.
3. Hospital Interzonal General de Agudos “Dr. Jose Penna”.
4. Comisión de Salud del Honorable Concejo Deliberante
5. Asociación Médica de Bahía Blanca.
6. Universidad Nacional del Sur.
7. Universidad Tecnológica Nacional
8. Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas

Podrán sumarse a la Mesa Integrada de Salud Digital representantes de efectores de la salud, obras sociales, entidades, etc. La incorporación de nuevas instituciones quedará sujeta a la aprobación de la Mesa Integrada de Salud Digital.

Artículo 5º – La Mesa Integrada de Salud Digital articulará con las dependencias nacionales y provinciales a fin de integrarse a la Red de Salud Digital, coordinando aspectos técnicos tales como el desarrollo de una Infraestructura que permita la comunicación de los diferentes nodos, la definición de estándares de estructura de datos y comunicación, etc; con el objetivo de asegurar el envío y recepción de la información sanitaria de las personas entre dominios, en forma privada y segura.

Artículo 6º – Una vez conformada, la Mesa Integrada de Salud, se abocará a la redacción de su reglamento de funcionamiento, que deberá adecuarse a los términos de lo establecido por la Ley Nº 25.236 de protección de datos y deberá ser aprobado por la totalidad de las instituciones participantes.

DADA EN LA SALA DE SESIONES DEL HONORABLE CONCEJO DELIBERANTE DE BAHIA BLANCA A LOS TREINTA Y UN DIAS DEL MES DE MARZO DE DOS MIL VEINTIDOS.

JURISPRUDENCIA

Medicina prepaga, aumento de cuota, afiliación a obras sociales, adultos mayores, derecho a la salud, defensa del consumidor, medida cautelar innovativa

SUMARIO DE FALLO

31 de Marzo de 2022

TEXTO

Debe confirmarse la resolución que admitió la medida cautelar innovativa solicitada por un afiliado de una empresa de medicina prepaga y ordenó suspender el aumento de la cuota basado en la edad del actor, dado que el aumento aplicado por la demandada claramente involucra el derecho constitucional a la salud (art. 42, CN), habida cuenta que aunque los incrementos estuvieran previstos contractualmente, podrían resultar abusivos en los términos del art. 37 inc. a y b de la Ley de Defensa del Consumidor, ya que desnaturalizarían las obligaciones e importaría una renuncia o restricción de los derechos del consumidor con su consecuente ampliación de los derechos de la otra parte.

Intendente de la Municipalidad de Castelli c/ Buenos Aires, Provincia de s/ acción declarativa (art. 322 Cód. Procesal)

SENTENCIA

10 de Febrero de 2022

CORTE SUPREMA DE JUSTICIA DE LA NACION. CAPITAL FEDERAL, CIUDAD AUTÓNOMA DE BUENOS AIRES

Magistrados: Rosatti – Rosenkrantz – Maqueda – Lorenzetti

Id SAIJ: FA22000006

SUMARIO

Es ajena a la competencia originaria de la Corte la acción iniciada por un intendente – en los términos del art. 322 del Código Procesal Civil y Comercial de la Nación– contra la Provincia de Buenos Aires con el fin de solicitar la declaración de inconstitucionalidad de los artículos 190 a 197 de la Constitución local, sección titulada “Régimen Municipal”, como así también de las normas y disposiciones dictadas en consecuencia, pues no solo requiere analizar prescripciones de la Constitución Nacional sino que comprende cuestiones de índole local y de competencia de los poderes provinciales, lo cual evidencia el incumplimiento del recaudo necesario para suscitar la competencia originaria de la Corte en los supuestos en que una provincia es parte, esto es, que la cuestión federal resulte predominante en el pleito (Voto de los jueces Rosatti y Maqueda).
Fuente del sumario: OFICIAL

NOTAS Y COMENTARIOS

UN NUEVO MODELO DE  GESTIÓN MUNICIPAL

La adaptación de las estructuras administrativas y políticas por parte de las municipalidades al nuevo contexto global, obliga a la modernización y reforma administrativas. Entendidas éstas como medios para solucionar los problemas acuciantes de la mayor parte de la población, que conlleva no sólo la introducción de innovaciones en los métodos de organización, técnicas de gestión, planeamiento de los servicios municipales, y selección y capacitación de recursos humanos. Además, han de tener la finalidad de aumentar la eficacia social en la prestación de los servicios públicos, al objeto de constituir una institución capaz de responder a las necesidades que se plantean en su ámbito.

Esta modernización o reforma de la administración consiste en un proceso que toma como punto de análisis el municipio y las demandas de la población. Este proceso o plan de transformación tiene que ir nutriéndose de experiencias participativas con los funcionarios públicos, políticos y ciudadanos, para así llegar al modelo de administración capaz de responder a los retos planteados.

Todo este proceso ayuda a establecer los criterios en base a los cuales se adoptarán las decisiones; a fijar las funciones que han de llevarse a cabo por la futura organización; a determinar las modalidades que han de adoptarse para una buena gestión de los servicios públicos; a establecer las relaciones con el ciudadano; y a intervenir en los puntos más críticos que requieran una actuación más inmediata en el municipio.

¿Qué cambios requiere hacer la municipalidad para transformarse en esta organización capaz de responder a las necesidades sociales que se plantean en su ámbito? Entre otros, se explicitan los siguientes:

• Crear una cultura municipal para la innovación y el cambio, que facilite la incidencia de la población en la vida local. Propiciar mecanismos y canales de participación donde realmente se otorgue poder a la gente.
• Utilizar el pensamiento estratégico y sus metodologías para plantearse las funciones que debe desarrollar la municipalidad (qué hacer), cómo las debe desarrollar (cómo hacerlo), y a quién han de ir dirigidas las acciones (a quién servir).
• Asegurar una dotación básica de bienes y servicios públicos, estableciendo técnicas de productividad e indicadores de gestión para garantizar y medir las funciones que desarrolla la municipalidad.
• Constituir equipos motivados de trabajo, especializados, abiertos al aprendizaje y a la comunidad, polifuncionales, y con capacidad de trabajo en equipo.
• Propiciar una cultura organizacional que favorezca la cohesión y coordinación del funcionamiento del aparato directivo con el administrativo de la organización, y que esta sintonía tenga un espacio entre la maquinaria burocrática y el nivel de responsabilidad política de la organización.
• Articular un compromiso convincente y mantener la confianza de la ciudadanía. La municipalidad ha de lograr un “compromiso sostenido”, ya que los cambios y las innovaciones exigen tiempo y continuidad institucional.
• Disponer de información básica del municipio, para emprender una innovación exitosa; es decir, planes físicos, catastros actualizados, informes financieros, manejo de la información, ya que en caso contrario la innovación es difícil.
• Plantear obras y proyectos alcanzables y evaluar los resultados con la comunidad (la escala de operaciones es esencial para la consecución de legitimidad).
• Ejercer políticas públicas donde se produzca una interdependencia entre la formulación y su ejecución, y donde éstas puedan completar su itinerario. Para la continuidad y la estabilidad de la institución municipal es necesario en los tiempos actuales, tan cambiantes, que las políticas que se diseñen adopten mecanismos donde en su formulación y ejecución se incorpore un permanente proceso adaptativo.

Esta transformación de la organización municipal implica que la municipalidad asuma un rol de gobierno, dejando de ser una administración de potestades, y donde la ciudadanía, juntamente con la municipalidad, asuma el rol de crear riqueza para posibilitar un desarrollo local sostenible, donde el gobierno local y la ciudadanía ejerzan corresponsabilidades en el ejercicio del poder municipal.

La promoción económica en el territorio requiere, desde nuevas maneras de hacer de los equipos municipales, hasta instrumentos de gestión e intervención para su ejercicio. Maneras de hacer e instrumentos que han de posibilitar el acceso a los servicios avanzados a la producción a la pequeña y mediana empresa; la creación o potenciación de un entorno local para el desarrollo; la innovación y difusión tecnológica; la regeneración de la economía local; y políticas de formación de recursos humanos para la formación ocupacional (“aprender a emprender”).

CRITERIOS CONSENSUADOS SOBRE EL PROYECTO CIUDAD

La municipalidad tiene que propiciar un proceso donde, mediante los esfuerzos de los ciudadanos, se defina el futuro de la ciudad o municipio, y donde se consiga la implicación de todos los agentes públicos y privados de la ciudad, así como un consenso sobre el modelo de ciudad que se desea y las principales actuaciones que deben emprenderse, así como implicarlos en su ejecución.

Este planteamiento de carácter no normativo, basado en la participación, tiene como elemento común identificar o fijar un modelo de ciudad a partir de las potencialidades actuales y futuras de cada una de ellas y, por medio del consenso ciudadano, adoptar las acciones de todo orden y en todos los ámbitos, a fin de colocarla dentro del escenario más favorable de los previsibles. No quiere dejarse que las fuerzas del mercado dicten sus necesidades ni condicionen el futuro de la ciudad, sino que el consenso entre las fuerzas económicas y sociales posibilite el desarrollo según unas premisas claras y bien estructuradas.

Este planteamiento constituirá el marco de referencia para las actividades públicas y privadas y, por tanto, asignará objetivos comunes en todo el territorio a las instituciones públicas y a los agentes económicos y sociales que en él operan. Estos objetivos abarcan la educación, la contaminación acústica y atmosférica, la coordinación institucional, las infraestructuras, usos de suelo, etc.

Estos criterios consensuados posibilitan que la institución municipal pueda adecuar su política a las necesidades y aspiraciones de la población en aspectos tan diversos como la política urbanística, la promoción económica, la cultura e identidad ciudadana, la mejora de la calidad de vida y el fomento de la participación.

POTENCIAR EL ENTORNO LOCAL

El actual panorama económico y social obliga a que las municipalidades no puedan considerarse ajenas a las circunstancias de su territorio en el ejercicio de sus competencias, ya que su acción ejerce una influencia directa sobre la industria local. No hay que olvidar que son las entidades responsables de ciertos servicios como la creación de infraestructuras, suministro de agua, alcantarillado, etc.

Los caminos rurales, la creación de suelo industrial y la inserción de la política de transporte intermodal son explícitas manifestaciones de lo que puede realizar la municipalidad en promoción económica en el ámbito específico de las infraestructuras. Hay que: priorizar la construcción de caminos rurales en base a los criterios de importancia estratégica del camino, la intercomunicación entre núcleos rurales y el coste de las obras; ampliar la dotación de suelo industrial a partir de la oferta y la demanda industrial, las potencialidades para desarrollar la implantación de nuevas industrias y específicamente de industrias de transformación de productos endógenos, y las políticas de transporte intermodal que articulan la red de ciudades y los municipios como ejes de comunicación, reequilibrio territorial y accesibilidad de éste.